與下屬談錢恐怕不是件舒服的事。即使你要宣布一個(gè)好消息——一筆數(shù)量可觀的獎(jiǎng)金，或是一次當(dāng)之無(wú)愧的升職——用數(shù)字衡量一個(gè)人工作的價(jià)值，到底是件苦差事。如果做出最終決定的人不是你（大多數(shù)管理者無(wú)權(quán)制訂自己團(tuán)隊(duì)的薪酬預(yù)算），那就更是格外艱難。無(wú)論是不是你的決定，有一件事可以肯定：坦誠(chéng)、開放地與員工討論薪酬問(wèn)題，是管理者工作中十分重要的部分。
聽聽專家怎么說(shuō)
根據(jù)PayScale最近的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果，對(duì)于公司管理人員與員工就薪酬問(wèn)題進(jìn)行困難對(duì)話的能力，73%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者感到不是“非常有信心”。PayScale負(fù)責(zé)B2B營(yíng)銷的副總裁Tim Low解釋說(shuō)，部分原因在于，很多老板缺乏必要的相關(guān)信息。當(dāng)然，這也是因?yàn)椋瑹o(wú)論對(duì)于管理者還是員工，這類討論都可能十分具有挑戰(zhàn)性。“它對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)都很尷尬。”《HBR辦公室政治指南》（HBR Guide to Office Politics）作者、《如何衡量你的人生？》（How Will You Measure Your Life？）合著者Karen Dillon說(shuō)。盡管如此，逃避并不是辦法。哈佛商學(xué)院工商管理Thomas D. Casserly， Jr.教席教授、董事會(huì)薪酬委員會(huì)高管教育項(xiàng)目負(fù)責(zé)人V. G. Narayanan認(rèn)為，“這是你全年最重要的談話”。以下是掌控這類談話的關(guān)鍵。
盡早談，經(jīng)常談
與員工坐下來(lái)討論薪酬，對(duì)方不該感到意外。“你越是經(jīng)常談，就越容易。”Narayanan說(shuō)。他建議用薪酬討論開始新的一年。探討員工如果達(dá)成了（或沒有達(dá)成）工作目標(biāo)，會(huì)對(duì)獎(jiǎng)金和加薪造成什么影響。然后，在整個(gè)年度內(nèi)不斷檢查其工作表現(xiàn)。這樣到了年底，面對(duì)正式評(píng)估和薪資調(diào)整的決定，員工不會(huì)感到意外。
第一次討論薪酬，可以考慮詢問(wèn)員工對(duì)于未來(lái)一年的加薪和獎(jiǎng)金有何預(yù)期。Narayanan說(shuō)，這有助于緩和未來(lái)的失望情緒、使薪酬預(yù)期合理化。另外，他解釋說(shuō)，如果讓你的員工想象自己處在決策者的角色，他們更有可能做出公正的評(píng)價(jià)。
分開討論績(jī)效和薪酬
薪酬應(yīng)與業(yè)績(jī)掛鉤，不過(guò)Low建議將這兩個(gè)話題分開討論。“如果你在績(jī)效的框架內(nèi)下討論薪酬，員工將會(huì)像被催眠一樣，除了薪酬數(shù)字什么都聽不進(jìn)去。”Narayanan贊同Low的說(shuō)法。因此管理者應(yīng)先圍繞個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展對(duì)員工進(jìn)行正式評(píng)估，然后等上幾個(gè)星期再告知加薪或獎(jiǎng)金的消息。
多參考他人意見
“我們都是人，喜歡一些人，同時(shí)討厭另一些人”。Narayanan說(shuō)。人人都有幾個(gè)偏愛的員工，不過(guò)總有辦法消除天然的偏見。他建議通過(guò)兩人或三人小組來(lái)決定薪酬調(diào)整。“當(dāng)更多人參與決策時(shí)，員工明白其中包含制衡，相信結(jié)果會(huì)更公平。”
討論前做好準(zhǔn)備
Dillon說(shuō)，管理新手總是犯一個(gè)錯(cuò)誤：沒有制定計(jì)劃就開始討論。即使你有豐富的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，提前準(zhǔn)備好說(shuō)辭也會(huì)大有助益。寫下你的重點(diǎn)，提前排練。想清楚你如何在代表公司利益的同時(shí)做好你自己。“當(dāng)然，你需要代表公司說(shuō)話，但也不必那么機(jī)械。”Dillon說(shuō)。她建議準(zhǔn)備與員工談話時(shí)運(yùn)用同理心。“問(wèn)問(wèn)你自己：這個(gè)人會(huì)怎樣聽取我傳達(dá)的信息？你提出的加薪方案不一定會(huì)令他們?nèi)粷M意。但是，你要做的是說(shuō)服他們相信，這是個(gè)公正的結(jié)果。”她說(shuō)。
認(rèn)可員工的價(jià)值
大多數(shù)情況下，這類談話是一個(gè)機(jī)會(huì)，告訴員工他們對(duì)公司有多么重要。“你與員工是伙伴關(guān)系，你必須讓他們知道，你十分重視他們的貢獻(xiàn)。”Dillon說(shuō)。別僅僅拋出獎(jiǎng)金和加薪數(shù)字，而要清晰地表達(dá)出你贊賞他們的工作。“要激勵(lì)他們繼續(xù)創(chuàng)造出新的價(jià)值。”Narayanan說(shuō)。
告知決策依據(jù)
員工對(duì)于加薪或獎(jiǎng)金的調(diào)整感到失望，往往是因?yàn)樗麄內(nèi)狈ο嚓P(guān)信息。“即便是機(jī)器上的一顆螺絲釘，也希望理解整個(gè)機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)。”Narayanan說(shuō)。你應(yīng)與下屬分享組織的總體狀況：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)；本年度整個(gè)公司的加薪或獎(jiǎng)金區(qū)間。Low建議：“緊貼事實(shí)。解釋行業(yè)范圍內(nèi)同樣職位、具備相同經(jīng)驗(yàn)的人的收入狀況。”Low說(shuō)。“你有責(zé)任了解怎樣才算是公正的報(bào)酬。”
準(zhǔn)備接受負(fù)面反饋
即使你認(rèn)為有個(gè)好消息要宣布，也要準(zhǔn)備好應(yīng)對(duì)員工的情緒。這類談話容易擦槍走火。“你不是圣誕老人，不能給每個(gè)人帶來(lái)他們想要的每一樣?xùn)|西。”Narayanan說(shuō)。“當(dāng)員工情緒低落時(shí)，一定要去傾聽他們，了解他們的情緒，但不要輕易退讓。”Dillon提示說(shuō)。如果有辦法解決員工的問(wèn)題——也許你可以看看能否撥出更多預(yù)算——告訴對(duì)方過(guò)幾天給出答復(fù)。如果你認(rèn)為員工提出的要求是正當(dāng)?shù)模蔷鸵?zé)無(wú)旁貸地為他們爭(zhēng)取利益。“不過(guò)，除非你決定采取行動(dòng)，否則別讓人有不切實(shí)際的期望。”她說(shuō)。無(wú)論怎么做，不要演變成“能鬧的孩子有糖吃”。這將給未來(lái)的對(duì)話提供一個(gè)糟糕的先例。
記住以下原則
三要：
* 要明確表達(dá)你在意員工的價(jià)值——不要僅僅拋出獎(jiǎng)金或加薪的數(shù)字；
* 要解釋做出決策的過(guò)程，使員工了解你是公正的；
* 要事先演練你的說(shuō)辭，以及如何面對(duì)應(yīng)對(duì)員工的不滿；
三不要：
* 不要等到年底才討論薪酬問(wèn)題——應(yīng)該形成持續(xù)的對(duì)話；
* 不要在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的最后告知薪酬調(diào)整決定——把兩類談話分開；
* 不要為員工情緒低落感到驚訝——即使你認(rèn)為宣布的是個(gè)好消息，也有可能低于員工的期望值。（哈佛商業(yè)評(píng)論 文/Amy Gallo）
