"激勵和留住人才"以及"制定薪酬體系"分別排在本刊主持評出的"中國企業(yè)10大管理難題"的第二及第三位。"激勵經(jīng)理人的薪酬難題"集兩大難題于一身，困繞著中國經(jīng)理人。與會的經(jīng)理人都帶來了自己的具體問題，并積極地為他人出謀劃策。
人性化薪酬與人情化薪酬如何界定？如何避免人性化薪酬變相為人情化？
提出這個問題的劉浩明（深圳深冠華投資發(fā)展有限公司人力行政經(jīng)理）進一步闡述說，人情化薪酬在中小型私有企業(yè)中特別突出。這類企業(yè)的部門經(jīng)理在進公司之前，大多是老板的熟人。老板對他們有感情根基，在給他們定薪時有意或無意就會偏高。這種不科學不平衡的標準會打擊其他人的積極性，在企業(yè)里產(chǎn)生負面影響。一年半年以后若無改變，會影響公司的整體運作。
而人性化的薪酬應該是在科學定薪的基礎上再有調(diào)整，科學定薪的標準有：工作性質(zhì)、責任、權(quán)限、工作部門在企業(yè)里發(fā)揮的作用、可能產(chǎn)生的效益等。比如一個業(yè)務經(jīng)理的表現(xiàn)已經(jīng)超過業(yè)務經(jīng)理這個崗位應有的貢獻，薪水就高一點。
劉浩明表示就這個問題較難與老板溝通。
熱烈討論之后，產(chǎn)生了以下幾點意見。
一是發(fā)放工資時要保密。潘杰（珠海晴宇環(huán)保科技服務有限公司總經(jīng)理）說，可以通過改變發(fā)工資的方式來解決這個問題，提倡員工之間互相不談論工資。刑曙輝（深圳望告信息技術(shù)有限公司人力資源經(jīng)理）也認為，避免人情化，要提倡工資保密，提倡工資與個人能力有關，與個人在公司所處的地位有關。公司作為一個團隊，如果有人偏離軌道，扶一把，如果不斷偏離，那就砍掉。在薪資上私下交流，過分攀比，會影響別人的士氣。
二是綜合考核，減少人性化與人情化之間差距。TCL王牌電子（深圳）有限公司人力資源經(jīng)理陳雪穎說，TCL是按系列、按級別來定工資的。根據(jù)面試來判斷級別，在試用期（3-6個月）滿后，綜合考核，可以將當初定的工資上調(diào)、下調(diào)，也可以平級調(diào)用。孔強所在的深圳火鳳凰廣告有限公司將工資分為四塊：基本工資、崗位工資、效益工資、考核獎勵。行政管理、銷售部門又分開，銷售部門根據(jù)業(yè)績進行考核。有一個計劃考核表，可以避免人情化。刑曙輝認為定崗定薪是不合適的。對相同崗位的應聘者，他會將幾個合適的人排個先后順序，給老板選擇。對于他們的薪資，依據(jù)職務工資、工作年限、綜合素質(zhì)、市場行情等方面先與個人談好，再依據(jù)公司的標準定他們所屬的級別，然后給老板看。如果老板同意，那就OK，如果不同意，那就循環(huán)再來。潘杰認為還可以制定特殊貢獻獎勵辦法，應對特殊情況，比如定目標時考慮不到的額外貢獻。這樣可以給沒有關系的人機會。
三是接受不足，慢慢溝通。潘杰認為，要接受不足，老板力爭做得最好，但總有不合理存在。比如董事長的太太在公司里做財會，水平可能不高，但是她有監(jiān)管的職能或公司有其他的考慮，這種考慮不是其他人可以想得到的。孔強與老板溝通一開始也很困難，但在實際操作后，慢慢改變他的意識，漸漸就容易溝通了。
總結(jié)發(fā)言張磊：避免人情化工資，必須有制度。薪酬制度必須有原則性，大原則就是以崗定級，以級定薪。員工進公司都要遵循這個大原則。級別里還有靈活性，就是薪資帶寬。這個靈活性就要考慮員工的資歷怎么樣，市場的情況怎么樣，對于老員工就看表現(xiàn)怎么樣。個別人可以有特殊處理（根據(jù)市場而定），比如外資企業(yè)剛剛進來的時候，翻譯很缺，完全就可以超越薪資帶寬區(qū)間，因為市場上的翻譯就是很貴。小原則大原則要控制。人是有價的。
如何考核接手困難案子的項目經(jīng)理的業(yè)績?怎么才能根據(jù)項目的困難程度考核業(yè)績，并與薪酬掛鉤？
鱷魚資訊科技（廣州）有限公司總經(jīng)理賴培山的工作中遇到了以上問題。他們是做營銷規(guī)劃的，有的案子一兩個月可以收入二三十萬，可能做得比較容易，有的案子兩個月下來只收入十萬八萬，但是項目經(jīng)理的付出可能會更多。那怎么分配他們的收入會更合理？
孔強認為按項目難度分配收入更合理。陳雪穎也支持這種看法，她說，如果不按難度分配，會產(chǎn)生這樣一種情況：花在做項目的力氣還不如花在挑項目的力氣上。項目經(jīng)理會將精力花在得到容易的項目上。TCL公司里搞研發(fā)的人員就是按難度分配，以前也曾經(jīng)與市場上的銷售量掛鉤，發(fā)現(xiàn)行不通。有些項目難度很高，比如高科技彩電，但市場銷量就沒有普通彩電那么好。如果按銷量來分配，就是不合理的。
高力行（深圳市網(wǎng)視通信息設備有限公司行政財務總監(jiān)）建議分成兩部分考核，一是按利潤，一是按工作量，兩者結(jié)合起來，可以找回一點平衡。劉浩明說，合伙人與項目經(jīng)理要有全面溝通，對于項目的難度大家有一個共同的認知，回報標準是雙方定的。然后可以設定一個首選方案，一個備選方案。
孔強認為，靜態(tài)的平衡是不平衡的，動態(tài)的平衡才是平衡。不能以一件事情來衡量項目經(jīng)理的收入分配。
總結(jié)發(fā)言張磊：對項目經(jīng)理的考核可以有兩方面：一個是工作目標，另一個是KPI（關鍵業(yè)績指標）。里面的指標可以不一樣，比如時間、成本、利潤率、客戶滿意度是大的指標，但對一些特別困難的項目經(jīng)理，在數(shù)字上可以有商榷的余地，而且考核標準需要人事部門與項目經(jīng)理或他的直接上司溝通確定。標準確定時要考慮一些客觀的因素，對于好做的，項目經(jīng)理指標也比較高，對于困難的，項目經(jīng)理指標也就低一些。
對項目經(jīng)理可以有階段性的項目津貼，公司靈活操作，對困難項目實行差異化處理。
此外，陳雪穎還提出，被派往海外市場的經(jīng)理人，比較辛苦。他們與國內(nèi)經(jīng)理人的薪資怎么平衡？
刑曙輝說，有個參考的方法，國內(nèi)公司在各地有辦事處，派往辦事處的人員會有交通、住宿、生活各方面補助，不同城市有差異。派去國外經(jīng)理人收入上可以比國內(nèi)高出許多，如果派出去的都是最優(yōu)秀的，國內(nèi)的經(jīng)理人就沒得爭。但有時候派出去的并不是最優(yōu)秀的，就容易產(chǎn)生各種問題。
4個在網(wǎng)上提出的問題
在這次管理沙龍中，大家還討論了世界經(jīng)理人網(wǎng)站的其他用戶提出的以下問題。
從較高的平均薪酬向更加有內(nèi)部競爭型的浮動薪酬轉(zhuǎn)化要注意什么問題？
賴培山說，我們?nèi)ツ隇橐患颐衿髮肟冃Э己耍婚_始公司內(nèi)震動很大，不少人提出辭職。他們做了一個月后，就不敢做第二個月了。后來我們就采用過渡的措施，先激勵，就員工看到的好處多于壞外，逐步調(diào)整心態(tài)不對的人或沒有能力的人。
劉浩明認為，如果國企改革不成功，這個問題沒有談論價值。因為上層決定了考核決策的所有東西。關鍵是經(jīng)營者確實重視這個問題，下面部門將員工意見調(diào)查摸底，把上面的意圖向下灌輸，反復多次，形成文件。
張磊在討論中說，薪酬有固定的和績效的，固定薪酬是打破平均化，績效薪酬是和考核結(jié)果掛鉤的。要打破固定工資的平均化，會有一個兩到三年的過渡期，可以保護一些員工，同時給一些員工思考的機會。績效考核是勢在必行的過程，如果績效考核不做，走的都是人才。
轉(zhuǎn)變肯定會有很大震動。考核就是優(yōu)勝劣汰。但目的不是裁員，它要保證50%或更多的人能拿到考核獎金，是個正態(tài)分布，所以企業(yè)與員工要有個溝通過程。
對于獎金的分配，有的老板過年之前在房間里拍腦袋，這個給一萬，另一個給一萬五。這樣肯定不行。要定一個標準，讓員工覺得公平。
如何進行薪酬水平的市場定位？
陳雪穎給出了兩個方法，一是招聘時詢問應聘者原來單位的工資水平，二是自己的招聘人員在招聘現(xiàn)場到別的公司應聘，詢問他們的薪資。
張磊也說了三個建議，一是通過行業(yè)聚會，交流信息。二是人事經(jīng)理向招聘者要原來的公司工資單。三是購買咨詢公司的報告。
如何處理相同崗位的不同薪酬？
賴培山建議在崗位工資相同基礎上，其他方面可以設不同的指標來考核。
張磊認為可以同崗不同薪，在一個級別上的工資是帶寬概念，不是點的概念。可以根據(jù)資歷、背景、個人表現(xiàn)來確定不同薪酬。
薪酬設計中，高、中、一般管理人員及工人間工資之比通常為多少比較好？
要解決這個問題，張磊認為要先評估各個崗位，憑空說哪個崗位重要沒有意義，要有嚴格的評估。不同級別的薪資帶寬會有重疊部分，低級別的級差低，比如就差幾百元，高級別的級差高，可能差一兩萬。帶寬隨級別上漲越來越寬。交叉的也越來越多。公司在控制上也比較靈活。
