稻盛和夫做為日本四大經(jīng)營之圣目前唯一在世的，其影響力有目共睹。而他的阿米巴經(jīng)營模式讓日航浴火重生后，更是得到廣泛認(rèn)可與關(guān)注。

　　首先我們先來關(guān)注下，稻盛和夫是如何讓日航浴火重生的，然后在結(jié)合中國企業(yè)現(xiàn)狀進行分析，我們該如何進行阿米巴經(jīng)營落地。

　　2010年2月，稻盛和夫在日航走馬上任，3月導(dǎo)入經(jīng)營會計，改革現(xiàn)有的財務(wù)制度，為高層展開經(jīng)營會計的教育。6月實現(xiàn)扭虧為盈，開始實行哲學(xué)思想宣貫和經(jīng)營會計培訓(xùn)。7月召開業(yè)績報告會，要求一切用事實數(shù)據(jù)反應(yīng)經(jīng)營狀況來做出決策。每月進行員工集體智慧，精益求精全面改善。進而達到阿米巴經(jīng)營體制常態(tài)化運行。在整個過程中，可謂雷厲風(fēng)行。在整個日航重生的過程中，可以看出，阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)是：經(jīng)營哲學(xué)+經(jīng)營會計+精益改善三部分組成。根據(jù)日航的模式和中國企業(yè)的狀況，和英咨詢鐘智老師把落地阿米巴經(jīng)營大致分為：

　　一：道——企業(yè)價值觀、文化、氛圍

　　建立統(tǒng)一的企業(yè)價值觀，是企業(yè)良好運行的基準(zhǔn)。有一著名企業(yè)家曾經(jīng)問過稻盛先生一個問題：為什么京瓷每每寒冬來了，都像竹子一樣長一個結(jié)，更高一節(jié)，不但從未虧損，而且發(fā)展更好?京瓷成功的秘訣到底是什么的?

　　稻盛先生回答說：有人說我們京瓷有技術(shù)，有人說我們有資金，有人說我們趕上一個好時代，在經(jīng)濟大潮中誕生了，其實都不對。京瓷之所以五十年不虧損，是因為我們有正確的經(jīng)營哲學(xué)，這種哲學(xué)為全體員工所共有。

　　二：法——改善工具、精益求精

　　阿米巴經(jīng)營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個阿米巴。

　　阿米巴經(jīng)營不僅僅是進行現(xiàn)場改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理體系。其成功的關(guān)鍵在于通過這種經(jīng)營模式明確企業(yè)發(fā)展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經(jīng)營的具體模式，包括組織構(gòu)造、運行方式及其背后的思維方式。如果員工對于阿米巴經(jīng)營沒有一個正確的理解，其結(jié)果就會流于形式，出現(xiàn)以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會因為達成目標(biāo)的壓力過大，而導(dǎo)致員工心理疲勞。

　　三：術(shù)——價值管理(經(jīng)營會計)

　　成本控制理念——售價還原成本法成本控制是管理會計的目標(biāo)之一,將收入與市場價格掛鉤. 對于降低成本一般首先會考慮到生產(chǎn)、管理和銷售等費用的降低,并以盡量低的價格進行原材料采購.然而即使把這些費用降到底線,有時仍然很難達到理想是成本控制水平.根據(jù)產(chǎn)品的生命周期理論:研發(fā)階段已經(jīng)至少決定了一個產(chǎn)品最終成本的80%,所以在生產(chǎn)和銷售階段至少有80%的成本是不可控的,而產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)階段才應(yīng)該是成本控制的源頭. 這種思路顛覆了以往只在產(chǎn)品的生產(chǎn)階段考慮成本的控制思路,打開了全階段成本管理的新紀(jì)元.特別是那些推崇作業(yè)成本法,可成本還是居高不下的企業(yè),不妨想一想產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計階段是否可以重新設(shè)計生產(chǎn)工藝,是否讓工程師注意到產(chǎn)品性能完美的同時也注意成本的降低,減少一些對客戶來說不必要卻可以極大地降低成本的功能.正是因為這些還原成本的思路成就了稻盛和夫在30年內(nèi)創(chuàng)立了業(yè)務(wù)完全不同的兩家世界500強企業(yè).

　　衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)——單位時間核算是阿米巴組織中核心的會計概念.所謂"單位時間核算制度"是指能體現(xiàn)單位時間里所產(chǎn)出的附加價值的會計體系(需要解釋的是,此處的附加值并非我們通常意義上的同樣的價格提供更多的服務(wù),而是特指稻盛和夫說的"以更少的資源做出市場上價值更高的東西").計算公式為(以生產(chǎn)部門為例):單位時間附加值=總附加值/總勞動時間. 其中,總附加值=生產(chǎn)總值-扣除額;總勞動時間是員工所有時間的匯總. 在此需要說明的是,扣除額不包括正式員工的勞務(wù)費.其原因在于:第一,為了體現(xiàn)稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué),要追求員工的幸福就不應(yīng)該把員工的利益視作費用,因此在扣除額中就不應(yīng)包含正式員工的勞務(wù)費. 第二,為了防止阿米巴成員將影響附加值的焦點放在勞務(wù)費的大小上,這樣可能助長阿米巴的攀比之風(fēng),不利于營造以創(chuàng)新生產(chǎn)的經(jīng)營環(huán)境. 此外,式中的總勞動時間=正常工作時間+加班時間+部內(nèi)及間接公共時間,因此阿米巴為了提高業(yè)績就必須提高生產(chǎn)效率,縮短工作時間.這種引入時間管理概念進行業(yè)績評價的機制無疑對中國企業(yè)有很大的啟發(fā)意義. 由此可見,在傳統(tǒng)的成本管理中,主角是產(chǎn)品,焦點在于生產(chǎn)工序中耗費的成本;而在阿米巴經(jīng)營中,主角是員工,焦點在于阿米巴團隊創(chuàng)造的附加值.單位時間核算制度不僅讓阿米巴追求成本最小化,還追求單位時間附加值的最大化,同時單位時間核算制還提供了一個清晰的損益平衡點,即員工的小時工資等于單位時間附加值時的平衡點.

　　規(guī)避機會損失——阿米巴之間的利益鏈管理連鎖反應(yīng)利益鏈管理是一個由某個阿米巴組織的提速引發(fā)其他阿米巴組織連鎖提速反應(yīng)的機制.阿米巴組織之間本著規(guī)避機會損失的內(nèi)在要求,會形成一個共同的利益鏈,進而推進阿米巴組織的管理效率,實現(xiàn)公司整體利益的最大化.

　　和英咨詢團隊用了幾年的時間對阿米巴經(jīng)營進行深入研究，目前已經(jīng)取得一些成就。總體而言，只要哲學(xué)導(dǎo)入，執(zhí)行到位，實現(xiàn)阿米巴經(jīng)營在中國企業(yè)的落地并非難事。

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