在績(jī)效考核中，管理者關(guān)注更多的是如何設(shè)計(jì)可量化指標(biāo)以客觀衡量員工業(yè)績(jī)。然而，很多企業(yè)在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，績(jī)效并不能總是說明實(shí)際付出——某位員工沒有很高的可量化業(yè)績(jī)，卻確實(shí)一直在兢兢業(yè)業(yè)工作;某位員工雖然產(chǎn)生了績(jī)效，卻并不是自己努力產(chǎn)生的，可能是剛好碰到市場(chǎng)好或外部環(huán)境好而已。這時(shí)候，被我們信奉的公平的量化考核恰恰引發(fā)了績(jī)效考核的不公平性。
光大銀行成都分行(以下簡(jiǎn)稱光大成都分行)基于以上情況，探索在績(jī)效考核中加入“非業(yè)績(jī)”價(jià)值衡量，使績(jī)效考核從一維(數(shù)字)變?yōu)樗木S(辛苦度、規(guī)范度、貢獻(xiàn)度及信任度);對(duì)人的評(píng)價(jià)從“平面化”到“立體化”，令考核更人性，也更為全面和客觀。
指標(biāo)從“唯業(yè)績(jī)”到“四維度”
通過績(jī)效考核真正對(duì)員工起到正向引導(dǎo)作用，提升企業(yè)績(jī)效，并有助于管理，這是很多企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的初衷。現(xiàn)實(shí)卻經(jīng)常與初衷背道而馳，企業(yè)往往一不小心就掉進(jìn)“為考核而考核”的陷阱，以至于有“績(jī)效主義害了索尼”的說法。問題到底出在哪里?
華恒智信在多年人力資源專業(yè)化管理咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，問題往往出在“以數(shù)字論英雄”的一維化考核指標(biāo)設(shè)計(jì)上。可量化的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)對(duì)于生產(chǎn)要素較為單純的崗位，比如生產(chǎn)制造線上的員工的確能起到客觀、公正的評(píng)價(jià)作用，但是對(duì)于那些要依賴外部要素或者對(duì)資源要求比較多、對(duì)協(xié)同性要求比較高的崗位來說，僅以業(yè)績(jī)論貢獻(xiàn)就難免出現(xiàn)以偏概全、一葉障目的情況。
管理界越來越發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對(duì)員工的評(píng)價(jià)體系不應(yīng)當(dāng)是單一的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，應(yīng)該是搭建包括業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、任職評(píng)價(jià)及崗位評(píng)價(jià)三部分的評(píng)價(jià)體系。
其中，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是指以對(duì)組織的貢獻(xiàn)來體現(xiàn)多勞多得，解決的是同崗的不同人員做出不同績(jī)效差異的問題;任職評(píng)價(jià)是指根據(jù)人才崗位勝任能力要求的情況來做出評(píng)價(jià)，解決的是員工是否勝任崗位能力要求的問題;崗位評(píng)價(jià)則是不同崗位差異化評(píng)價(jià)，解決的是不同崗位在組織中的價(jià)值差異問題。這三項(xiàng)評(píng)價(jià)相輔相成，缺一不可。此外，企業(yè)在實(shí)施考核時(shí)關(guān)鍵的前提還是要努力建立起“干部能上能下，員工能進(jìn)能出”的用人機(jī)制。
光大成都分行提出的頗具中國(guó)本土化特色的“行員綜合價(jià)值評(píng)價(jià)體系”正是這一觀點(diǎn)的實(shí)例。
案例背景：
光大成都分行跟業(yè)內(nèi)大多數(shù)銀行一樣，從招聘人員開始就有非常明顯的業(yè)績(jī)指向，如新進(jìn)人員能帶進(jìn)多少客戶資源，入行后又能為銀行貢獻(xiàn)多少業(yè)績(jī)指標(biāo)等，在進(jìn)行員工績(jī)效考評(píng)時(shí)，自然也就有了十分集中的傾向，那就是“業(yè)績(jī)領(lǐng)先”。
因此，光大成都分行最初是采用傳統(tǒng)的平衡計(jì)分卡作為行員的績(jī)效考評(píng)工具。但在考核中發(fā)現(xiàn)，員工在自身崗位中所表現(xiàn)出的很多“軟性”的東西，并不能通過對(duì)業(yè)績(jī)的單一考核得以體現(xiàn)。比如對(duì)于某些崗位可能看不到員工做了太多的業(yè)績(jī)，但是他們非常忠誠(chéng)，很少犯錯(cuò)，評(píng)估體系該如何對(duì)他們做到公平?再比如，有些崗位需要完成很多跨部門合作、與客戶溝通等層面的工作，的確存在一些影響結(jié)果的客觀因素，那又怎么去評(píng)價(jià)這些崗位人員的表現(xiàn)?還有，領(lǐng)導(dǎo)交代給員工任務(wù)后是不是很放心，是不是需要提供很多協(xié)助才能完成，這其中的信任度又如何評(píng)價(jià)?
此外，對(duì)于銀行來說，業(yè)績(jī)固然重要，風(fēng)險(xiǎn)管控也很重要。金融行業(yè)除了注重市場(chǎng)拓展以外，更要重視內(nèi)部管控，降低人為風(fēng)險(xiǎn)。而要降低人為風(fēng)險(xiǎn)，僅看業(yè)績(jī)結(jié)果是很危險(xiǎn)的。“我們嘗試建立一個(gè)綜合的評(píng)價(jià)體系，考評(píng)員工在企業(yè)中可以發(fā)揮的作用，考評(píng)他們和企業(yè)的關(guān)聯(lián)度，發(fā)現(xiàn)和承認(rèn)更多在平凡崗位上兢兢業(yè)業(yè)工作的‘德才兼?zhèn)洹娜恕！?/div>
光大成都分行在充分調(diào)研以及與基層員工訪談的基礎(chǔ)上，將績(jī)效考核轉(zhuǎn)化為“四維度綜合評(píng)價(jià)法”。“四維度”即辛苦度、規(guī)范度、貢獻(xiàn)度及信任度。這四個(gè)維度概括了成都分行對(duì)員工在一個(gè)崗位上的工作負(fù)荷、掌握規(guī)章制度和專業(yè)知識(shí)技能的程度、業(yè)績(jī)指標(biāo)完成情況，以及責(zé)任心、解決復(fù)雜問題的能力和企業(yè)對(duì)員工的信任程度等方面的全部?jī)?nèi)容。“而這套評(píng)價(jià)體系的真正用意則更多是提供一種“導(dǎo)向”，即引導(dǎo)員工向這4個(gè)方面綜合發(fā)展，更多地讓員工知道公司倡導(dǎo)什么，追求什么。”
實(shí)施這套評(píng)價(jià)體系以來，“光大成都分行在兩方面受益：企業(yè)文化更具人性魅力，員工‘崗位主人翁’意識(shí)更強(qiáng)，近年來關(guān)鍵人員流失率較小”。
筆者認(rèn)為，光大成都分行提出的具有鮮明特色的“行員綜合評(píng)價(jià)體系”其實(shí)是“人才測(cè)評(píng)—保曼模型”在銀行業(yè)績(jī)效考核體系中本土化的一種表現(xiàn)形式。保曼模型認(rèn)為：企業(yè)不僅要關(guān)注“業(yè)績(jī)”的考核(任務(wù)績(jī)效)，還應(yīng)該關(guān)注“非業(yè)績(jī)”的，但也影響業(yè)績(jī)的周邊績(jī)效，周邊績(jī)效主要包括責(zé)任心、態(tài)度、信任度和工作的規(guī)范度等軟性“無形”指標(biāo)。
光大銀行成都分行“四維”綜合評(píng)價(jià)體系中的“非業(yè)績(jī)”考核維度：辛苦度、規(guī)范度和信任度，實(shí)質(zhì)上即為界定評(píng)價(jià)體系中任職評(píng)價(jià)內(nèi)容的一種表現(xiàn)形式。將其引入銀行業(yè)績(jī)效考評(píng)體系，改善了商業(yè)銀行單一的以經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)為基礎(chǔ)的考評(píng)體系，尤其是對(duì)于銀行總行下屬的分行行員績(jī)效考評(píng)具有更強(qiáng)的適用性和合理性。
“立體化”考核需要機(jī)制保障
據(jù)筆者的了解和分析，光大銀行“四維綜合評(píng)價(jià)體系”之所以能夠在內(nèi)部績(jī)效考評(píng)中成功運(yùn)用，“考評(píng)委員會(huì)”發(fā)揮了重要的作用。光大銀行成都分行為了保證考評(píng)的公平性和全局性，每季度會(huì)進(jìn)行一次考評(píng)，而且專門成立了“考評(píng)委員會(huì)”，其成員由各個(gè)業(yè)務(wù)線主管和人力資源部成員組成。當(dāng)企業(yè)完成自上而下的第一輪考評(píng)后，“考評(píng)委員會(huì)”會(huì)對(duì)整體結(jié)果進(jìn)行再次評(píng)估和確認(rèn)，發(fā)揮有力的監(jiān)督作用。在中國(guó)強(qiáng)調(diào)“以和為貴”的傳統(tǒng)文化背景下，企業(yè)內(nèi)很容易形成表面上一團(tuán)和氣，實(shí)際上“人和心不和”的情況，較中立的以監(jiān)督為職責(zé)的“考評(píng)委員會(huì)”的成立非常有必要，這是“非價(jià)值”評(píng)估順利實(shí)施的基礎(chǔ)。
但是，光有“考評(píng)委員會(huì)”這個(gè)基礎(chǔ)還是不夠。筆者認(rèn)為，只有在全行通過公開公平的競(jìng)聘上崗，在員工和管理層的人才通道上實(shí)施規(guī)范的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，通過制度保障，使“四維綜合評(píng)價(jià)體系”在企業(yè)內(nèi)持續(xù)發(fā)揮作用。如果沒有實(shí)現(xiàn)競(jìng)聘上崗和建立規(guī)范的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，簡(jiǎn)單地將該體系移植到企業(yè)的考評(píng)體系中，可能會(huì)導(dǎo)致“重和氣輕績(jī)效”等影響企業(yè)良性發(fā)展的現(xiàn)象。
據(jù)了解，光大銀行近年來不僅業(yè)績(jī)可觀，其關(guān)鍵人員流失率較小，這不能說完全是“四維度評(píng)價(jià)體系”的作用，但其摒棄金融系統(tǒng)“業(yè)績(jī)導(dǎo)向”主導(dǎo)的評(píng)估辦法，的確能激發(fā)更多基層員工的工作積極性和崗位主人翁意識(shí)。這也可以說成是一種“發(fā)揮廣大人民群眾的積極性”，以全員績(jī)效提高替代“要精英要業(yè)績(jī)”的“拔尖”思維。
因此，筆者表示擔(dān)憂的一點(diǎn)是，“四維度評(píng)價(jià)體系”更多激勵(lì)的是基層員工的熱情，對(duì)于高層管理者可能并不適合。如果對(duì)于不同層級(jí)的員工有不同的評(píng)價(jià)側(cè)重點(diǎn)，如對(duì)銀行基層員工，以評(píng)價(jià)崗位責(zé)任和任職能力為主、以業(yè)績(jī)?yōu)檩o;對(duì)銀行高層管理者的績(jī)效考評(píng)結(jié)構(gòu)可以采用經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)考評(píng)為主、任職評(píng)價(jià)為輔的模式。這種根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象特點(diǎn)選擇合適的評(píng)價(jià)方法，可能更能達(dá)到真正提高組織和員工績(jī)效的目的。
