戴爾.卡耐基說：世界上惟一能夠影響對(duì)方的方法，就是給他所要的東西，而且告訴他，如何才能得到它。

　　中層干部作為企業(yè)承上啟下的中堅(jiān)力量，在他們的肩上既有高層戰(zhàn)略意圖貫徹落實(shí)的重任，又有帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)沖鋒陷陣的責(zé)任，所以，針對(duì)中層干部在企業(yè)的特殊定位，對(duì)他們實(shí)行恰如其分的激勵(lì)政策與措施，不僅關(guān)乎到中層干部隊(duì)伍的健康成長(zhǎng)，也關(guān)乎到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和未來的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　長(zhǎng)期激勵(lì)中層的方法

　　企業(yè)在實(shí)行具有一定競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度的同時(shí)，還應(yīng)該考慮長(zhǎng)期留人的激勵(lì)政策，只有這樣，才能避免“中層斷層”、“中層危機(jī)”現(xiàn)象的發(fā)生。

　　◎“金手銬”激勵(lì)計(jì)劃

　　所謂“金手銬”激勵(lì)主要是指通過股票所有權(quán)計(jì)劃，調(diào)動(dòng)和激勵(lì)中層干部與企業(yè)共命運(yùn)的積極性。股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，既是一種激勵(lì)制度，可以確保中層干部致力于公司的長(zhǎng)期發(fā)展，激勵(lì)他們做到最好，也是一種制約機(jī)制，通過提供長(zhǎng)期利益的激勵(lì)來吸引和留住中層管理人員，同時(shí)又加大了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“挖墻角”的成本，形成人才競(jìng)爭(zhēng)的壁壘。

　　常見的股票所有權(quán)計(jì)劃一般分為現(xiàn)股計(jì)劃、期股計(jì)劃、期權(quán)計(jì)劃三類。三種方式都能使中層干部獲得股權(quán)的增值收益權(quán)，其中包括分紅收益、股權(quán)本身的增值收益。年度結(jié)束時(shí)，公司依據(jù)年度績(jī)效評(píng)估，將中層干部分成不同評(píng)定等級(jí)。有的企業(yè)分為四個(gè)等級(jí)：卓越貢獻(xiàn)者、高成就者、成功者、需改進(jìn)者，同時(shí)基于公司的獎(jiǎng)勵(lì)股票基數(shù)，給予相應(yīng)數(shù)量股權(quán)，股權(quán)的數(shù)量取決于中層干部對(duì)公司作出的貢獻(xiàn)和個(gè)人成長(zhǎng)的潛力。

　　◎“銀手銬”激勵(lì)計(jì)劃

　　企業(yè)要與中層骨干人才建立起長(zhǎng)遠(yuǎn)的契約關(guān)系，除薪酬、股票期權(quán)等“金手銬”激勵(lì)計(jì)劃之外，以長(zhǎng)期優(yōu)厚的福利計(jì)劃激勵(lì)中層骨干的方法正在被很多企業(yè)所采用，這種方法也被人力資源專家成為“銀手銬”激勵(lì)計(jì)劃。薪金一般被看成企業(yè)對(duì)人才勞動(dòng)的補(bǔ)償，而福利則表示企業(yè)對(duì)中層骨干人才的重視。

　　建立有效的福利激勵(lì)計(jì)劃，首先要讓福利項(xiàng)目很好地滿足中層干部不同的福利需求。在美國(guó)，甲骨文、波音和萬豪等公司，利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和自助呼叫中心，讓中層干部和員工自己管理和選擇自己的福利方案。這既減少了企業(yè)設(shè)計(jì)福利方案的繁雜任務(wù)，更讓中層干部自己選擇更具個(gè)性化的福利方案，從而更有效地提高滿意度和忠誠(chéng)度。其次，福利計(jì)劃要有彈性。在雅戈?duì)柟荆袑拥难钠饋碇?，公司就在?dāng)?shù)亟艘黄瑒e墅，賣給企業(yè)的中層，并向他們提供貸款和擔(dān)保，于是，努力工作，還清貸款，成為中層的新目標(biāo)。很明顯，這既是激勵(lì)，又是約束。之后，公司又鼓勵(lì)中層員工的子女出國(guó)學(xué)習(xí)，以便為下一步雅戈?duì)柕膰?guó)際化儲(chǔ)備人才，這無疑又給中層提出了一個(gè)更高的目標(biāo)。第三，福利計(jì)劃要不斷創(chuàng)新，除了讓中層自行設(shè)計(jì)福利計(jì)劃之外，還可以根據(jù)中層的福利需要，推出“福利組合”，比如健康與心理咨詢、健身運(yùn)動(dòng)、特色保險(xiǎn)、購(gòu)物卡、出國(guó)旅游等，中層可以根據(jù)擁有的額度自由選擇。

　　激勵(lì)中層成長(zhǎng)的方法

　　根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，中層在達(dá)到小康水平，有車有房之后，薪酬與福利的激勵(lì)就會(huì)出現(xiàn)邊際效應(yīng)遞減現(xiàn)象，這時(shí)候，他們更關(guān)注的就是自己的職業(yè)發(fā)展和職業(yè)能力的提升，所以，如何保證中層干部職業(yè)長(zhǎng)青，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青？這就需要探索一些行之有效的幫助中層成長(zhǎng)的激勵(lì)方法。

　　◎接班人激勵(lì)

　　企業(yè)在高層接班人上沒有一個(gè)明確的說法和規(guī)矩，必然造成無章可循，領(lǐng)導(dǎo)者憑感覺、憑喜好、憑關(guān)系親疏或心血來潮選定接班人，勢(shì)必影響接班人的質(zhì)量，也極易造成內(nèi)部權(quán)力爭(zhēng)斗，產(chǎn)生內(nèi)耗，很多中層干部因?yàn)榭床坏阶约旱穆殬I(yè)前途就會(huì)產(chǎn)生跳槽的想法。

　　根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，要明確企業(yè)在未來的發(fā)展中需要什么樣的接班人？需要多少接班人？應(yīng)該建立一個(gè)怎樣的接班人儲(chǔ)備庫？各個(gè)層級(jí)的接班人，比如：最高接班人、高層接班人、中層接班人、關(guān)鍵崗位接班人等，應(yīng)該怎樣形成一個(gè)互補(bǔ)、互動(dòng)的接力接班鏈條？清晰地明確這些問題，既可以建立和完善企業(yè)關(guān)鍵人才的培養(yǎng)、開發(fā)和儲(chǔ)備制度，更重要的是可以給中層干部打開成長(zhǎng)的通道，清晰今后職業(yè)發(fā)展的方向、路徑和目標(biāo)，激發(fā)他們積極進(jìn)取向上的內(nèi)在動(dòng)力。

　　◎職業(yè)生涯支持激勵(lì)

　　在惠普有一個(gè)專門針對(duì)中層干部的“向日葵計(jì)劃”。這是一個(gè)超常規(guī)發(fā)展的計(jì)劃，中層干部在這個(gè)計(jì)劃的支持和幫助下，不斷強(qiáng)化專業(yè)管理技能，不斷獲得職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力的進(jìn)步和提升。英特爾公司采用了“一帶一”的方法培養(yǎng)中層經(jīng)理人。公司CEO葛魯夫曾多次說過，任何管理者的部分關(guān)鍵工作就是為繼任者鋪路，即當(dāng)鋪路者仍然工作的時(shí)候?qū)^任者起推動(dòng)作用。英特爾的高層經(jīng)理會(huì)定期與主管的中層經(jīng)理討論其職業(yè)生涯發(fā)展的問題，共同檢討中層經(jīng)理的績(jī)效完成情況，職業(yè)學(xué)習(xí)進(jìn)步，生涯發(fā)展障礙與解決對(duì)策，在共同的商討中明確中層經(jīng)理人下一步的努力重點(diǎn)，并給予大力協(xié)助和支持。

　　◎培訓(xùn)激勵(lì)

　　鮑伯.科卡倫是美國(guó)通用電氣公司副總裁兼首席教育官，負(fù)責(zé)GE全球經(jīng)理人的培訓(xùn)與發(fā)展。他介紹說，對(duì)于中層管理人員來說，GE向他們提供管理方面的專業(yè)培訓(xùn)，他們會(huì)有機(jī)會(huì)接觸公司更高層的領(lǐng)導(dǎo)，身體力行地學(xué)會(huì)如何成為一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)者。GE認(rèn)為，教授領(lǐng)導(dǎo)能力的最好方式就是由領(lǐng)導(dǎo)人授課，而不是請(qǐng)大學(xué)教授給他們講課，這樣才能傳授實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。在韋爾奇擔(dān)任CEO的20年中，GE舉辦了280次這一類的課程，他每次都參加了授課。只有一次例外，那一次他在住院，剛做完心臟搭橋手術(shù)，那是20年中他錯(cuò)過的惟一一次。每次講課，他都要講兩到六個(gè)小時(shí)，教授領(lǐng)導(dǎo)能力。

　　現(xiàn)在，不少企業(yè)在中層干部的培訓(xùn)上確實(shí)花費(fèi)了不少精力和財(cái)力，但是有的卻收效甚微，原因就在于這些企業(yè)不知道中層需要培訓(xùn)什么，應(yīng)該由誰來培訓(xùn)，應(yīng)該如何組織培訓(xùn)。所以，為了使中層培訓(xùn)落地、生根并開花、結(jié)果，企業(yè)應(yīng)做好三個(gè)方面的工作：一是在中層培訓(xùn)需求調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合中層干部隊(duì)伍的素質(zhì)狀況和企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略，制定中層干部中長(zhǎng)期和短期訓(xùn)練規(guī)劃；二是采取外部與內(nèi)部相結(jié)合的方式，結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)設(shè)計(jì)中層干部培訓(xùn)課程與訓(xùn)練實(shí)戰(zhàn)體系；三是建立培訓(xùn)、改變、成長(zhǎng)的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，將培訓(xùn)與中層的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力提升切實(shí)掛起勾來，調(diào)動(dòng)中層勤學(xué)苦練的積極性。

　　◎授權(quán)激勵(lì)

　　諸葛亮鞠躬盡瘁，死而后已，其精神可嘉，但法不足取。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)通過科學(xué)合理的授權(quán)，不僅能夠使自己集中力量抓大事、抓要事，還能夠激勵(lì)中層參與決策、獨(dú)立運(yùn)作的積極性，促進(jìn)中層干部隊(duì)伍快速成長(zhǎng)。

　　杰克.韋爾奇說：“有人告訴我，他一周工作90小時(shí)以上。我對(duì)他說：”你完全錯(cuò)了！請(qǐng)寫下20件每周讓你忙碌90小時(shí)的工作，進(jìn)行仔細(xì)的審視。你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，其中至少有10項(xiàng)工作是沒有意義或可以請(qǐng)人代勞的‘。開誠(chéng)布公地說，我就特別反感形式主義。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)贊美’勤奮‘而漠視’效率‘、追求’數(shù)量‘而不問’收益‘。’勤奮‘對(duì)于成功是必要的，但它只有在’做正確的事‘與’必須親自操作‘時(shí)才有正面意義。我們不妨在’勤奮‘之前先問問自己：這件事是必須要做的嗎？是必須由我來做的嗎？“

　　韋爾奇甚至認(rèn)為，高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)適當(dāng)“懶惰”一些才好。高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該抽出一定的時(shí)間與精力去尋找合適的人員，并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。他把自己的工作比做是：一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的人都變得生機(jī)勃勃、枝繁葉茂。

　　◎輪崗激勵(lì)

　　有針對(duì)性的對(duì)中層實(shí)行輪崗，不僅能有效地消除職業(yè)倦怠，激發(fā)工作激情，還能夠有效地發(fā)掘中層干部的管理天賦和潛力，通過不同方面的鍛煉，培養(yǎng)復(fù)合型人才。保證輪崗成功率，首先要確定輪崗范圍，一般要在具有相關(guān)性的崗位間進(jìn)行輪崗。同時(shí)，要根據(jù)個(gè)人的素質(zhì)和特長(zhǎng)，安置適合的崗位。對(duì)各級(jí)管理人員，豐田公司采取5年調(diào)換一次工作的方式進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。每年1月1日進(jìn)行組織變更，調(diào)換的幅度在5%左右，調(diào)換的工作一般以本單位相關(guān)部門為目標(biāo)。對(duì)于個(gè)人來說，通過幾年的輪換崗位，有利于成為一名全面的管理人才、業(yè)務(wù)多面手。

　　◎人性激勵(lì)

　　有時(shí)候，真誠(chéng)地說一聲“您辛苦了！”、 “謝謝您！”、“你真棒！”、“這個(gè)注意太好了！” 可能比一百元的獎(jiǎng)勵(lì)更有效；一個(gè)認(rèn)可與信任的眼神、一次祝賀時(shí)忘情的擁抱、一陣為分享下屬成功的開懷大笑、一張鼓勵(lì)下屬的便條或親筆信，可能比年終的模范證書還要管用；下屬紀(jì)念日的一個(gè)電話、一件小小的禮物，或者一條短信的祝福和問候，都能表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的一顆真誠(chéng)的心，也能激發(fā)中層對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)的感恩之情與忠誠(chéng)之心。

　　一個(gè)小男孩曾問迪士尼公司創(chuàng)辦人沃爾特：“你是畫米老鼠的嗎？”沃爾特回答：“不，畫米老鼠的不是我。”小男孩又問：“米老鼠里那些笑話和點(diǎn)子都是你想出來的嗎？”沃爾特答道：“不是，這些也不是我做的?！毙∧泻⒃絹碓讲唤?，繼續(xù)追問道：“先生，我很想知道你究竟做些什么工作呢？”沃爾特笑了笑回答說：“我就像一只小蜜蜂，從迪士尼工廠的一角飛到另一角，采集花粉，給每個(gè)人打打氣，我想這就是我的工作。”沃爾特的回答其實(shí)恰恰說出了作為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)——激勵(lì)。