編者按：他結(jié)合軍隊作為范例大談管理之道。
在日前舉行的華為第四季度區(qū)域總裁會議上，華為創(chuàng)始人任正非發(fā)表了最新講話。
在講話中，任正非結(jié)合軍隊作為范例大談管理之道。在他看來，華為接下來要做的是重要的三步走：一是形成有力、聽得進(jìn)批評的的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)；二是規(guī)則；三則是一群勤勞勇敢且善于學(xué)習(xí)的群體為集團(tuán)奮斗。
以下為任正非發(fā)表的講話節(jié)選：
華為公司未來的勝利保障，主要是三點(diǎn)要素：第一，要形成一個堅強(qiáng)、有力的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，但這個核心集團(tuán)要聽得進(jìn)批評；第二，要有嚴(yán)格、有序的制度和規(guī)則，這個制度與規(guī)則是進(jìn)取的。什么叫規(guī)則？就是確定性，以確定性應(yīng)對不確定性，用規(guī)則約束發(fā)展的邊界；第三，要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體，這個群體的特征是善于學(xué)習(xí)。
“我們只會給可能‘上航母，當(dāng)艦長’的人進(jìn)行循環(huán)流動。”
片聯(lián)主要推動干部循環(huán)流動機(jī)制的形成，建立作戰(zhàn)氛圍。
搞概算、合同場景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多數(shù)人能跨區(qū)域使用。為了培養(yǎng)一支有實(shí)踐能力的隊伍，我們才流動。；其他職員不需要海外經(jīng)驗(yàn)，也不需要流動。干部循環(huán)流動是根據(jù)業(yè)務(wù)需要，不是為了流動而流動職員族固定下來，干一行、愛一行、專一行。所以不是為了干部成長去流動，而是你成長了，就給你流動機(jī)會。
干部循環(huán)流動是一個必然規(guī)律，其實(shí)對流出部門有很大好處。不僅把“兒子”抱出去給別人養(yǎng)，內(nèi)部還可以相應(yīng)提拔一群人。如果你只想用自己的干部，不把干部送出去，內(nèi)部優(yōu)秀人員也提拔不起來，不就是“土豪”嗎？這種做法很笨。
“不要把別人的青春給耽誤了”
各級組織要對新流動進(jìn)來的人員賦能，幫助其成長。
循環(huán)流動的人員到了新部門，要努力學(xué)習(xí)去適應(yīng)工作。部門認(rèn)為他不合適，要去幫助他合適。當(dāng)然，在干部循環(huán)流動過程中，有時可能不慎重，如果你認(rèn)為他的確不合適，要盡快退到戰(zhàn)略預(yù)備隊去重新尋找作戰(zhàn)機(jī)會。
片聯(lián)應(yīng)該是全公司的總干部，不僅是銷售體系、產(chǎn)品體系，將來研發(fā)、財務(wù)、行政等體系的干部循環(huán)流動也都是歸片聯(lián)管。人力資源部是總政策部、規(guī)則部，規(guī)則要確定。總干部部是需要靈活考察和使用干部的。
“給英雄賦能，就會不同”
自古以來，英雄都是班長以下的戰(zhàn)士。那么英雄將來的出路是什么呢？我們把他們送去需要的地方奮斗，我們暫且叫他們“準(zhǔn)將”，準(zhǔn)備當(dāng)將軍。準(zhǔn)將并不是高于大校的職位，而是準(zhǔn)備當(dāng)將軍的士兵。
你們想當(dāng)“官”，我可以理解，但華為的“官”只有一個統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，你們應(yīng)該加快循環(huán)賦能。公司民主選舉“明日之星”，如果別的地區(qū)部表彰20%，那你們可以表彰多一些，這次可以先試點(diǎn)。
對于威脅到生命的艱苦地區(qū)，員工首先要注意自我保護(hù)，我們的組織也要做出一些工作來。最近我在阿爾及利亞代表處講話，專門提到“人的生命是最重要的”，其實(shí)我是對全球所有艱苦地區(qū)員工講的。當(dāng)這些市場出現(xiàn)問題的時候，區(qū)域管理部要重新調(diào)整考核基線，在艱苦地區(qū)，若還按那么高的基線要求，讓人家冒著炮火前進(jìn)，以生命為代價？不合適，我認(rèn)為健康比成功更重要，活著比金錢重要。
我們認(rèn)為代表、CFO要全球流動，隨時要流到艱苦地區(qū)去。如果可以做代表，先分到西非、利比亞……去做個代表、副代表試試。如果他只能在好地方做代表，流不動，將來我們就是死水一潭。
“在干部使用上，除了勝利，沒有其他目的”
在未來變革過程中，我們要強(qiáng)調(diào)目的才是最重要的，目的就是要多產(chǎn)糧食、產(chǎn)生戰(zhàn)略貢獻(xiàn)和增加土地肥力，凡是不能為這兩個目的服務(wù)的，都要逐步簡化。
變革最主要是圍繞“為客戶服務(wù)創(chuàng)造價值”來設(shè)立流程、制度，不能為這個中心服務(wù)的，我們都要簡化。現(xiàn)在流程的繁瑣，就是因?yàn)槲覀円郧皼]有弄清楚目的到底是什么。這樣我們提高了作戰(zhàn)效率，同時我們有一批優(yōu)秀的、勤勞勇敢的人，經(jīng)過三五年，我們在管理上一定能進(jìn)步起來。
接下來，我們逐漸使作戰(zhàn)團(tuán)隊擁有更多權(quán)利，監(jiān)管前移，來配合授權(quán)體系的產(chǎn)生。但過于激進(jìn)的改革，可能會造成崩塌，公司平臺的轉(zhuǎn)變需要一個緩慢的過程，大家要有耐心，也需要大家共同努力，而且會有更多的優(yōu)秀將軍產(chǎn)生。
“桃子樹上結(jié)出西瓜”
聚焦主航道。曼斯坦因的《失去的勝利》講到“不要在非戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)上消耗了戰(zhàn)略競爭力量”。我們公司一定要搶占戰(zhàn)略目標(biāo)的成功。把研發(fā)和區(qū)域切開了，研發(fā)是一個獨(dú)立的模塊。研發(fā)若跟區(qū)域捆在一起，就是去滿足低端客戶需求，放棄了戰(zhàn)略機(jī)會。優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶需求傾斜，要放棄一部分低端客戶需求。
將來我們不會在所有領(lǐng)域都做到世界領(lǐng)先，可能會收縮在一塊領(lǐng)域，所以非主航道的領(lǐng)域，交不出利潤來，就要縮減。而且我們實(shí)行薪酬包管理，“減人、增產(chǎn)、漲工資”，你不減人，怎么可能漲工資？
有人會說我們機(jī)會主義，就是要逼你轉(zhuǎn)型，就像當(dāng)年逼余承東一樣，消費(fèi)者BG不就轉(zhuǎn)型過來了嗎？我對老余講，“相信未來兩三年，華為公司終端的質(zhì)量會大幅度提升，讓它慣性往下走。老余應(yīng)該重點(diǎn)抓商業(yè)模式、計劃管理這些方面。”而且專門講了我的一個觀點(diǎn)，“你們這棵桃子樹上一定要結(jié)西瓜，不能就只結(jié)桃子這一種商業(yè)模式。”因?yàn)樘覙涞臉涓桑褪枪竟餐纹脚_，根狀體系要分不同客戶去吸取不同營養(yǎng)。你們要有多種商業(yè)模式，很多公司都有竅門，桃子樹上如何才能結(jié)出西瓜，你們要去好好思考。
