企業(yè)未來的發(fā)展，關鍵在于人才而不是資本，而人才能不能用好，關鍵在于薪資待遇。民企和國企相比，唯一的優(yōu)勢也就剩下薪資待遇自主權，如何發(fā)揮好薪酬的激勵作用，這是民企需要認真考慮的大問題。
那么，民企在薪酬分配上應注意哪些問題呢？
薪資水平與總額控制
毋庸置疑，薪資水平是企業(yè)實力的體現(xiàn)。對同個地區(qū)、同個行業(yè)的兩個企業(yè)而言，規(guī)模大、實力強的企業(yè)，薪資水平要相對高一點。一般情況下，員工總是希望薪資水平越高越好，而老板則希望越低越好，這就需要人力資源部門認真把握好這個度，根據(jù)企業(yè)狀況做好薪資水平的確定。
薪資水平確定要做到三個結合：一是結合當?shù)厥杖胨剑墙Y合同行業(yè)情況，三是結合企業(yè)自身情況。薪資水平應該保持什么樣的標準才算合適，本人認為應在當?shù)乇３种猩嫌嗡健Ｐ劫Y過高，會增加企業(yè)的人工成本；薪資過低，會招聘不到合適的員工，且會導致員工流動率過高。
薪酬總額的概念，還沒有引起民企的足夠重視。談起工資問題，好多人都覺得僅僅指工資性收入，其實企業(yè)所支付的人工成本遠遠不止這些。薪酬總額包括兩部分：一是工資性收入，二是各項福利。工資性收入也就是一般所說的工資部分，包括基本工資和績效工資。各項福利包括法定福利和企業(yè)福利，法定福利是指“五險一金”，企業(yè)福利是指勞動保護、健康查體、節(jié)慶補貼、食堂補貼等。這些都應該向員工講明白，也就是要讓員工清楚企業(yè)用人所要支付的各項費用。薪酬總額的確定：一是要考慮企業(yè)年度經(jīng)營目標因素，二是要考慮工資指導線因素。確定薪酬總額有兩點好處：一是讓人資部門有個清晰目標，二是讓員工對企業(yè)有信心。
薪酬結構與骨干激勵
薪酬結構也就是薪酬的構成。鑒于民企實際，薪酬構成項目多一些比較好，一般設立：崗位工資、績效獎金、加班工資、司齡補貼、夜班補貼、學歷補貼、職稱補貼、技術職務補貼等。強調(diào)單項激勵項目，如司齡工資、學歷補貼、職稱補貼、技術職務補貼，對大型企業(yè)來講，可能這些項目早就取消了，但對中型民企還有積極意義，因為很多民企留不住想留的人。司齡補貼具體標準按每年每月20-50元為宜，按月發(fā)放，逐年增加，這里需要注意的，就是必須設定補貼年限，一般以10年為宜，理由有兩點：一是區(qū)別新老員工待遇，二是留住老的員工。同樣，學歷補貼是為了吸引更多專業(yè)對口高學歷人員加盟企業(yè)，職稱補貼是為鼓勵員工考取相應技術職稱，既有利于個人也有利于企業(yè)。
骨干激勵的問題，一般講骨干分為管理骨干、技術骨干，對管理骨干是可以通過管理職位的晉升來解決，但對技術骨干又如何激勵？因此，設立技術晉升通道是非常有必要的。一般企業(yè)的管理通道都是比較清晰的，但技術通道卻很少設立，尤其傳統(tǒng)制造業(yè)更是少見。建立技術通道的目的，不是為了說著好聽，而是為了解決那些從事技術和研發(fā)人員的成長及待遇問題，盡管他們沒有管理職務，但有技術職務，技術職務同樣和管理職務一樣有地位、有作為，并能體現(xiàn)他們的自身價值。技術通道可以設立技術員、助理工程師、工程師、主任工程師、資深工程師、高級工程師等不同級別，這些技術職務與管理職務相對應，可享受同級別管理職務的薪資待遇。
固定工資與浮動獎金
工資性收入包括固定和浮動兩個部分，固定部分也就是我們所說的崗位工資，浮動部分也就是績效獎金。固定部分占比多少更合適，視企業(yè)具體情況確定。根據(jù)木子斫經(jīng)驗，固定部分不易過高，應隨員工級別的不同而不同。對普工而言，固定與浮動各占50%較合適；對中層而言，固定40%、浮動60%；對高層而言，固定30%，浮動70%。普工如果固定部分過低，會削弱他們的安全感；對中高層來講，浮動部分加大，可以增強他們的責任心。普工崗位工資的確定，有兩點依據(jù)可以參照：一是當?shù)氐淖畹凸べY標準，二是所在崗位的性質(zhì)。中高層崗位工資的確定，應視企業(yè)情況而定。
浮動部分的績效獎金，是由企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況決定的，必須通過績效考核，將全體員工的關注點引導到具體工作中去，干的好獎金就高，干不好獎金就低，形成企業(yè)“千斤重擔眾人挑、人人肩上有指標”的局面。具體的考核內(nèi)容，必須以企業(yè)主要經(jīng)濟技術指標為主，凡是企業(yè)所關注的指標，都應該納入考核的范圍。對企業(yè)中的職能部門，除了對其部門職責任務進行考核外，還要與生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)直接掛鉤，避免形成“兩張皮”的問題。
內(nèi)部公平與外部競爭
薪資分配的內(nèi)部公平，是薪酬管理的重要原則。不少員工存在著“不患寡而患不均”的思想，不僅在國企存在，民企也同樣存在。要實現(xiàn)薪資的內(nèi)部公平，關鍵是建立大多數(shù)員工普遍認同的薪酬制度。如果不重視這個問題，薪酬不但起不到激勵作用，還會起到消極作用。
要做到內(nèi)部公平，應該把握三點：一是做好崗位系列劃分，譬如將全部崗位分為管理、技術、生產(chǎn)、勤務等系列；二是確定各系列薪資標準；三是確定同系列薪資級差。這樣做有兩點好處：一是能夠把握整體薪酬的平衡，二是同系列具有可比性。一般情況下，生產(chǎn)系列為勤務系列的兩倍左右，技術系列要視其作用進行確定。如果生產(chǎn)崗位人員都很想到勤務崗位，那就說明這兩系列的薪資標準肯定存在問題。
薪資的外部競爭性，也是薪酬分配把握的一條原則。外部競爭體現(xiàn)在兩個方面：一是薪資水平在當?shù)鼐哂幸欢ǜ偁幜Γ欢切劫Y水平在同行業(yè)具有一定競爭力。第一種情況對應的是普通員工，第二種情況對應的是管理骨干和技術骨干。如果薪資水平在當?shù)鼐哂幸欢ǜ偁幜Γ诋數(shù)鼐蜁^為容易地招聘到合適的普工，并且來了后不會輕易辭職，保持隊伍的穩(wěn)定性。如果薪資水平在同行業(yè)具有一定競爭力，在同行業(yè)范圍內(nèi)就會招聘到合適的管理骨干和技術骨干，并且管理骨干和技術骨干不會輕易地跳槽到其他的同行企業(yè)。要保持外部競爭，就要分清哪些崗位、哪些人員是企業(yè)需要關注、希望留住的，在薪酬分配上就要向這些人傾斜。競爭性的薪資待遇，不是只針對個別人，而是一個骨干團隊，這是民企需要重視的問題。
薪酬調(diào)整與適時激勵
薪酬調(diào)整分為整體調(diào)整和個別調(diào)整。整體調(diào)整是針對全員的，是根據(jù)外部宏觀形勢變化、行業(yè)狀況、企業(yè)效益而進行的調(diào)整，包括薪酬水平的調(diào)整和薪酬結構的調(diào)整，調(diào)整幅度根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況確定，此項調(diào)整一般以年度為單位進行。個別調(diào)整是指對企業(yè)一個局部的調(diào)整，表現(xiàn)形式為不定期。譬如一個崗位因技術進步，使勞動強度降低，或者勞動環(huán)境改善，繼續(xù)再按過去標準已經(jīng)不合適，就需要對這個崗位的薪資標準進行調(diào)整。還有一種情況，就是員工因崗位變動或者職務級別變動，也需要及時對其工資級別進行調(diào)整。
從某種意義上講，薪酬的固定部分是用來留人的，薪酬的浮動部分是用來激勵的，適時激勵也是薪酬激勵的一個重要手段。民企應該做到并且能夠做到“獎罰分明”，這對建立一支好的隊伍非常關鍵。對那些工作上表現(xiàn)突出的員工，對那些社會上見義勇為的員工，應該用工資晉級方式給予及時激勵；對不能勝任工作、甚至經(jīng)常出現(xiàn)問題的員工，也可采取降低工資級別的方式進行處理。還有一點，就是對那些在技術進步方面做出突出貢獻的人員，給予職務、工資、獎金方面的直接獎勵。適時激勵與績效考核相區(qū)別，凡是可在績效獎金中予以體現(xiàn)的，就不要采用適時激勵措施，避免適時激勵使用過濫。
