我曾經(jīng)和一個(gè)民企老板聊過(guò)關(guān)于HRD和CHO的區(qū)別，這個(gè)老板認(rèn)為HRD只是個(gè)職能專家，而CHO則是合伙人或事業(yè)伙伴。這個(gè)說(shuō)法既樸實(shí)又深刻！既然是“合伙人或事業(yè)伙伴”，那么CHO的一些基本素質(zhì)就應(yīng)該和老板相似。我回顧了一下這些年遇到的這么多的民企CHO/HRVP（年薪基本在100-200萬(wàn)之間，不含股票），好像確實(shí)不少人其實(shí)都還只是處在HRD的階段。根據(jù)我的觀察，作為“合伙人或事業(yè)伙伴”，CHO應(yīng)該具備但又普遍缺失至少三項(xiàng)素質(zhì)：經(jīng)營(yíng)意識(shí)、戰(zhàn)略思維、激情。
先明確一下什么是“經(jīng)營(yíng)”？研究管理學(xué)的陳春花女士曾提到過(guò)“經(jīng)營(yíng)”和“管理”的區(qū)別：經(jīng)營(yíng)是選擇對(duì)的事情做，管理是把事情做對(duì)。所以經(jīng)營(yíng)是指涉及市場(chǎng)、客戶、行業(yè)、環(huán)境、投資的問(wèn)題，而管理是指涉及制度、人才、激勵(lì)的問(wèn)題。簡(jiǎn)單地說(shuō)，經(jīng)營(yíng)關(guān)乎企業(yè)生存和盈虧，管理關(guān)乎效率和成本。我們可以用陳教授上述的說(shuō)法來(lái)觀察CHO們的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，看看他們是不是在關(guān)注市場(chǎng)、客戶、行業(yè)或企業(yè)的盈虧和商業(yè)模式基礎(chǔ)上去設(shè)計(jì)各種制度、流程、體系。
這點(diǎn)其實(shí)不難評(píng)估，只要看他在進(jìn)行人力資源工作規(guī)劃或提供各種解決方案時(shí)是從什么角度開始談起就能識(shí)別出來(lái)，比如是從公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展中存在的問(wèn)題和機(jī)會(huì)出發(fā)，還是從職能體系建設(shè)的角度出發(fā)？大多數(shù)的民企老板主要關(guān)注四點(diǎn)：收入、成本、規(guī)模、資源。當(dāng)然，不同發(fā)展階段可能側(cè)重點(diǎn)不同。CHO應(yīng)該時(shí)刻與老板的關(guān)注點(diǎn)同步，多思考如何從“人”的角度支持公司增加收入、開疆拓土，并且花錢時(shí)多看投入產(chǎn)出比等等。有一句話是CHO千萬(wàn)不能說(shuō)的——“我真不知老板是怎么想的”。
有一次我和一個(gè)民企老板聊天，他說(shuō)他的CHO是從業(yè)務(wù)部門調(diào)過(guò)來(lái)的，這能確保CHO的思維模式更多是從業(yè)務(wù)角度或經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā)，并且能夠聽得懂自己關(guān)于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的想法和思路。至于一些HR的專業(yè)知識(shí)，學(xué)起來(lái)總是很快的，更何況還有一幫專業(yè)的總監(jiān)們?cè)谙旅鎺退?/div>
關(guān)于這一點(diǎn)，美國(guó)南加州大學(xué)曾在2000年時(shí)做過(guò)一個(gè)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)大約有1/4的大企業(yè)的HR高管是沒(méi)有任何HR工作經(jīng)驗(yàn)的。企業(yè)之所以這樣做，是因?yàn)檫@些人“會(huì)使企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)變得更加具有戰(zhàn)略性”。在我們熟知的一些優(yōu)秀公司中，GE前CHO比爾·康納狄曾擔(dān)任過(guò)事業(yè)部總經(jīng)理；寶潔前CHO理查德·安東尼曾做過(guò)25年供應(yīng)鏈管理工作。
我們不去糾結(jié)是否必須要有業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)才能做好CHO，但好的CHO必須要有經(jīng)營(yíng)意識(shí)。
【戰(zhàn)略思維】
去年，我們?cè)趯?duì)公司的中高層管理人員（所有一級(jí)部門負(fù)責(zé)人，包括BU的總經(jīng)理和職能部門的高級(jí)總監(jiān)）進(jìn)行人才盤點(diǎn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)大家普遍缺失的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)項(xiàng)就是“戰(zhàn)略思維”。究其原因，主要是因?yàn)楹芏郆U的總經(jīng)理都是從原來(lái)的某個(gè)部門負(fù)責(zé)人的崗位晉升上來(lái)的，之前更多只是執(zhí)行角色，老板讓干嘛就干嘛，自己不用太主動(dòng)去思考很多戰(zhàn)略層面的問(wèn)題。職能部門的負(fù)責(zé)人就更不用說(shuō)了。但隨著公司的快速發(fā)展，很多中層管理者被紛紛提拔上來(lái)，從執(zhí)行者變?yōu)橐粋€(gè)BU或職能體系的負(fù)責(zé)人，不得不去主動(dòng)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。這個(gè)時(shí)候，戰(zhàn)略思維的缺失問(wèn)題一下就突顯出來(lái)了。
不得不承認(rèn)，在各個(gè)公司的所有的職能部門中，HR的戰(zhàn)略思維能力可能是相對(duì)被詬病最多的。在日常工作中，CHO的戰(zhàn)略思維至少應(yīng)該體現(xiàn)在三個(gè)方面：
前瞻性，戰(zhàn)略思維是立足現(xiàn)實(shí)面向未來(lái)的決策，能夠?qū)κ挛锏拈L(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向和趨勢(shì)做出預(yù)測(cè)，而不能只顧眼前的短期問(wèn)題。CHO能否根據(jù)對(duì)市場(chǎng)變化或企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的判斷和預(yù)測(cè)來(lái)提前對(duì)公司的組織架構(gòu)或人才進(jìn)行相應(yīng)的布局？還是說(shuō)天天忙著四處救火？
全局性，要從大局、從宏觀和整體（空間/時(shí)間）考慮問(wèn)題，不要僅僅局限于一地一域的狹隘利益。不少CHO過(guò)于關(guān)注細(xì)節(jié)，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳；或者業(yè)務(wù)部門要求什么就臨時(shí)去做什么，而不加分析和從全局思考；另外，對(duì)于很多有一定規(guī)模的公司而言，其實(shí)有很多信息、物資、人力等有價(jià)值的資源散落在各個(gè)角落不為人知，從而造成各種浪費(fèi)和低效，CHO完全有條件俯覽全局，并根據(jù)需要進(jìn)行合理配置。
重點(diǎn)性，在復(fù)雜的全局中識(shí)別出起到關(guān)鍵的決定性作用的重點(diǎn)，并且能夠“化繁為簡(jiǎn)”，將復(fù)雜的觀點(diǎn)、信息或情況簡(jiǎn)單化、清晰化。不少CHO卻是面面俱到、眉毛胡子一把抓。可是，任何公司的資源都是有限的，怎能經(jīng)得起你到處撒胡椒面呢？
我曾旁聽過(guò)一個(gè)CHO做年度工作規(guī)劃報(bào)告，雖然只給她半小時(shí)的匯報(bào)時(shí)間，但她卻準(zhǔn)備了50多頁(yè)的PPT，把HR職能的所有模塊都介紹了一遍。說(shuō)到一半多就被CEO“無(wú)奈”地打斷了，CEO問(wèn)她，你究竟想說(shuō)什么？
邁克爾·波特在定義“什么是戰(zhàn)略”時(shí)，有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：獨(dú)特的定位、明確的取舍、各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間的配稱性。這對(duì)CHO在規(guī)劃和實(shí)施人才戰(zhàn)略時(shí)會(huì)很有啟發(fā)。
獨(dú)特的定位，我們都說(shuō)企業(yè)想贏得競(jìng)爭(zhēng)，必要要有獨(dú)特的定位。可是，我們的CHO制定的人才戰(zhàn)略和其它公司的人才戰(zhàn)略有什么與眾不同之處嗎？是不是都在模仿“最佳實(shí)踐”？同質(zhì)化的人才戰(zhàn)略能支撐差異化的公司戰(zhàn)略嗎？
明確的取舍，取（選擇做什么），很難；舍（選擇不做什么），更難。這與人性中的貪婪和恐懼密切相關(guān)。所以，很多CHO什么都想做，結(jié)果是什么都沒(méi)做好。沒(méi)有“舍”，哪有“得”？
各項(xiàng)活動(dòng)的配稱性，簡(jiǎn)單說(shuō)就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)形成的整體系統(tǒng)。我們常說(shuō)的“華為你學(xué)不會(huì)”其實(shí)就有這個(gè)意思。我們就算能拿到華為所有的管理體系文檔，也不可能成為第二個(gè)華為。因?yàn)槲覀儾豢赡苷嬲私馊A為的HR、研發(fā)、市場(chǎng)、財(cái)經(jīng)等體系之間是如何高效協(xié)作的，同時(shí)華為多年沉淀下來(lái)的文化價(jià)值觀也不可能抄得來(lái)。如此說(shuō)來(lái)，CHO是否能和各個(gè)部門高效互動(dòng)和配合并形成健康良性的企業(yè)文化價(jià)值觀，就顯得非常關(guān)鍵了。
【激情】
在杰克·韋爾奇時(shí)代的GE “4E+P”領(lǐng)導(dǎo)力模型中，強(qiáng)調(diào)Passion（激情）和Energy（活力）。“激情”是指對(duì)工作有一種衷心的、強(qiáng)烈的、真實(shí)的興奮感。充滿激情的人特別在乎別人(如同事、員工)是否取得了成功。“活力”是指巨大的個(gè)人能量、勇于行動(dòng)、干勁十足，并且不屈服于逆境，不懼怕變化，不斷學(xué)習(xí)，積極的挑戰(zhàn)新事物。在IBM曾經(jīng)的三環(huán)領(lǐng)導(dǎo)力模型中，處在環(huán)心的也是“對(duì)事業(yè)的熱情”。
作為公司的核心高管，CHO不僅自己要對(duì)工作、對(duì)事業(yè)懷有激情，還需要把這份激情傳達(dá)給下屬和全體員工，營(yíng)造出積極主動(dòng)、不畏艱難、追求卓越的工作氛圍。
為什么要專門提“激情”？因?yàn)槟茏龅紺HO職位的，基本都是40歲以上的職場(chǎng)老人。在我遇到的這類人中，不少人都有一種半退休的心態(tài)。前幾天我就遇到這么一位。她是一家德資外企的CHO，之前也一直都在外企做HR，今年46歲。在我們整個(gè)的聊天過(guò)程中，她一直都很平和，她說(shuō)自己一把年紀(jì)了，不想再去民企折騰了，也沒(méi)法像年輕時(shí)那樣拼了，這家德資大外企待遇福利很好，工作很安穩(wěn)，很適合自己的狀態(tài)。可能你會(huì)覺(jué)得這很常見。但是，有一點(diǎn)很可怕——這家公司的老板卻很想有所作為，希望能招到更多有激情有活力的中高層管理人才。可是問(wèn)題來(lái)了，一個(gè)沒(méi)有激情的CHO，能吸引到一群有激情的管理人才嗎？能建立一個(gè)有激情的HR團(tuán)隊(duì)嗎？再往深了想想更后怕，輸了人才，這家公司還有未來(lái)嗎？
