請認(rèn)真思考一下，你的公司是不是存在著這樣的普遍現(xiàn)象——

有5%～10%的公司員工，一上班就是來挑毛病、和你對著干的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會去想自己做得如何；

有15%～20%的員工，他做出的東西就是不合格；

有20%的員工是蒙著做事，做得對與錯，他都不知道為什么；

只有20%的員工的工作，是高績效的。

也就是說公司中有60%的員工的工作沒有正常產(chǎn)生績效，這是多么大的浪費(fèi)？盡管管理者做出了很多努力，我們也學(xué)習(xí)過不少管理知識，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。問題到底出在了哪里？

這是我10年間對200家企業(yè)跟蹤研究的發(fā)現(xiàn)。十?dāng)?shù)年來，正是這些問題深深地吸引住我持續(xù)迷戀、關(guān)注管理——

為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進(jìn)行管理，結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)？

為什么這樣多的人陷入了無效的、甚至毫無意義的工作中？

影響人們工作的關(guān)鍵要素是什么？

人員為什么會流動？

為什么很多人覺得組織并沒有讓他們發(fā)揮作用？

我認(rèn)為這些問題的出現(xiàn)，其實(shí)都是源于管理觀。我愿意就我所提倡的管理觀與大家進(jìn)行交流，并圍繞著大家所熟知的重要管理命題（現(xiàn)象）展開：

管理觀一：用績效說話：管理只對績效負(fù)責(zé)

現(xiàn)象一：功勞與苦勞

現(xiàn)在大家普遍知道，“苦勞”是對績效沒有幫助的。但是在現(xiàn)實(shí)中，很多人有了“苦勞”之后，就會覺得已經(jīng)很對得起公司了。其實(shí)我們也會接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標(biāo)準(zhǔn)。這說明對管理的觀念還是沒有認(rèn)識清楚。講苦勞是對管理上的第一浪費(fèi)。

現(xiàn)象二：能力和態(tài)度

（現(xiàn)場測試：分歧開始在這里產(chǎn)生。絕大部分人認(rèn)為態(tài)度比能力重要。給出的理由是：有能力無態(tài)度，對績效無用；能力強(qiáng)態(tài)度不對，會產(chǎn)生副作用；應(yīng)該先端正態(tài)度，再發(fā)揮能力等）

管理只對績效負(fù)責(zé)，直接產(chǎn)生績效的是能力，而不是態(tài)度。誰產(chǎn)生績效，誰就最重要。當(dāng)態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力，才有用。

你不妨反思一下自己的企業(yè)，你公司活得好的員工是誰？是不是能干的人累死，不干活的人活得很好？而通常是能干的人總是態(tài)度不那么好，不能干的人總是很討好。那么你的管理就一定出問題了，你考核的是態(tài)度多，還是能力多？

如果你50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機(jī)會，他就會流走。這是對管理的第二大浪費(fèi)。

現(xiàn)象三：才干和品德

（現(xiàn)場測試：大家的誤解加深，普遍認(rèn)為品德差、能力強(qiáng)的人，破壞力極大，堅(jiān)決不能啟用。）

品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時才能評價，通常情況下，我們很難去評價一個人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里，而恰恰應(yīng)該去設(shè)法解決它：管理要承擔(dān)的責(zé)任就是沒有機(jī)會讓人去犯錯誤，讓品德轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造績效。所以學(xué)管理，要看經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織行為學(xué)。人力資源管理在企業(yè)中的側(cè)重點(diǎn)是什么

兩點(diǎn)重要補(bǔ)充：何時“德”比“才”重要？

必須要說明的是：在兩個時間點(diǎn)上，德比才重要。一是在招聘時；一是在提拔時。

①招聘時：德比才重要，是因?yàn)橐粋€人大學(xué)畢業(yè)后，社會修煉基本完成、品格塑造也基本定型。這里的所說的“德”，是指社會的基本公德，如正向思維、樂觀向上等。另有對公司價值理念的認(rèn)同、團(tuán)隊(duì)與責(zé)任承擔(dān)等。所以重要崗位面試很重要。

②在提拔時，德比才重要，因?yàn)楣芾碇杏幸粋€重要的能級原理（彼得原理）——人一定能提拔到他不能勝任的崗位之后不再提拔。通俗講就是：高位的人都不勝任。這個時候“德”就會發(fā)揮作用——因?yàn)樾湃味雀叨粨泶鳎靡园l(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量、群體的力量制勝或解決問題。所以高管任命一定要是品格高尚的人。

管理觀二：等邊分配法則：管理是一種分配

管理者一定要懂得把三樣?xùn)|西分成等邊三角形：即權(quán)力、責(zé)任、利益三角對等。

幾乎所有管理出問題，都是因?yàn)槿叩牟粚Φ取９芾韺?shí)際上是一種分配，需要特別提請注意的是，這里分配的是一種責(zé)任，而不是權(quán)力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權(quán)力。必須明確，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位，而是責(zé)任。

比如：如果完成績效的責(zé)任分公司的責(zé)任最大，那么權(quán)力最大的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理。但是現(xiàn)實(shí)中常常不是這樣。我建議大家做兩個重要觀察：

①公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰開會？參加會議的人就是權(quán)力最大的人。他是經(jīng)常給總部職能部門的人，如人力資源經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理開會？還是經(jīng)常和分公司經(jīng)理、一線經(jīng)理開會？和總經(jīng)理經(jīng)常開會的人最有權(quán)做決定，只不過這個決定是通過總經(jīng)理部署下去。

②公司頭銜的設(shè)計(jì)，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高？稱謂具有象征意義，權(quán)力常常在崗位的稱謂中就分配了。

你會發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理的會議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負(fù)責(zé)人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個人力資源總監(jiān)去為一個小小的一線經(jīng)理服務(wù)？彼此見面一打招呼，上下心態(tài)就立刻拉開了。這樣的分配就不是基于責(zé)任的分配，管理效力自然大打折扣。人力資源總監(jiān)職能是什么？

管理觀三：管理始終為經(jīng)營服務(wù)

這是我一直堅(jiān)持的觀點(diǎn)，也是談得最多的話題。其中含有兩個重要的認(rèn)識：

第一，管理做什么，必須由經(jīng)營決定；

第二，管理水平不能超越經(jīng)營水平。

為什么管理做什么要由經(jīng)營確定？

在一個公司中，“經(jīng)營”是選擇對的事情做；管理是要把事情做對。邏輯關(guān)系非常明顯。比如通常情況下，薄利多銷經(jīng)營，對應(yīng)規(guī)模化和成本管理；一分價錢一分貨經(jīng)營，對應(yīng)品質(zhì)和品牌管理；服務(wù)化經(jīng)營對應(yīng)流程管理；定制化經(jīng)營對應(yīng)柔性化管理等。

為什么管理不能大于經(jīng)營？因?yàn)橐粋€公司的管理能力大于經(jīng)營能力的話，那常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進(jìn)、人才很優(yōu)秀，但就是經(jīng)營不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題。

你不妨看看，你公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營，還是在做管理？你開內(nèi)部會議多，還是開外部會議多？

如果你的高管團(tuán)隊(duì)每一次都是開內(nèi)部會議，每天看到的都是他的下屬，那么你的管理就大過了經(jīng)營。這就是杰克·韋爾奇為什么說：不好的管理者，上午最重要的時間都在開內(nèi)部會議，下午不重要的時間見客戶；好的管理者，上午最重要的時間都在見客戶；下午盡量少的時間開內(nèi)部會議。從時間的分配上就可以知道，你是經(jīng)營大，還是管理大。