在入世7周年后，重新思索中國企業的核心競爭力別有一番意味。而我們關于狼性文化的反思正是在這個大背景下展開的。

　　華為毫無疑問是狼性文化的"始作俑者"。

　　而今，1995年著手、1998年誕生、2000年在業界大流行的華為基本法，進入新階段--修改與重裝。

　　這無疑是一個特別的信號，標志著狼性文化的調整與揚棄。

　　應該說，狼性文化并不是一個新話題，但在全球化的背景下如何看待和演繹它并未得到充分的討論，其中哪些需要發揚、哪些需要拋棄?中國企業在資金、技術、人才等諸多因素都不占優勢的情況下，靠什么去競爭?狼文化同目前社會所提倡的公司責任、和諧、多贏、相關利益人如何協調?

　　另外，在強調上述背景時，是不是也有很多中國企業走向了另一個極端，比如忽略績效、缺乏斗志、進取心和侵略性?再比如，所謂的群狼文化并未得到更為深至化的認同，中國企業在國際競爭中恰恰表現出確實內耗、窩里斗、各自為戰。

　　狼性文化的弱化，標志著更本質的真正的進步正在到來，那就是經營企業根本方式的轉移，即建立起中國企業強大之本--從"人治"轉移到"法治"、從企業家的一枝獨秀到依靠組織與制度打造強大競爭力!

　　狼性文化是柄"雙刃劍"

　　狼性文化無疑淋漓盡致地彰顯了中國企業對競爭力的渴望，但其本身所帶有的局限和負面作用也逐漸擴展開來。

　　一位工商管理學教授在MBA課堂上授課，講到企業的管理與文化時，向學生們提出一個問題：在市場經濟中，我們應該選擇做"狼"還是做"羊"呢?

　　大部分學生選擇做"狼"，其余學生選擇做"羊"。

　　教授最后說：我們既不該選擇做"狼"，也不該選擇做"羊"，我們應該選擇做"人"。

　　在"企業文化仿生學"日益成為時尚的今天，國內企業界掀起學習狼性文化的熱潮，在管理方面，一樣需要借鑒狼的智慧，尤其是頭狼的管理智慧。狼性文化已被眾多企業認同并引入到經營管理體制上來。實踐證明，狼的智慧、狼的韜略以及狼的團結協作精神對于指導企業的運營和發展起到了極大的推動作用。然而，任何事物都是一把"雙刃劍"，狼性文化也不例外。我們在充分利用狼性文化優點的同時，絕對不可忽視其所存在的弊端以及帶來的危害。

　　在中國"入世"5周年之后，中國企業進入了全方位的國際化競爭，在這個節點上，反思狼性文化實際上是在尋找中國優秀企業的文化基因。

　　華為轉型

　　華為無疑是狼性文化的"始作俑者"。

　　任正非從44歲創辦深圳華為技術有限公司(以下簡稱華為)以來，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆發出來，他帶領華為如"土狼"般一路"狂奔"。即使是在近來，華為工程師因為加班猝死引發的"床墊文化"討論中，他仍然在華為內刊中回應;創業初期形成的"床墊文化"至今仍要堅持和傳承。我們還必須長期堅持艱苦奮斗，否則就會走向消亡。 應該說，華為基本法在中國企業綱領性文件中的地位是獨一無二的。細數中國企業，許多都有自己的"基本法"，盡管可能被冠之"XX憲法"、"XX大綱"、"XX精神"。但是沒有哪家企業的管理大綱受到華為基本法這樣的關注。 而今，1995年著手、1998年誕生、2000年在業界大流行的華為基本法，進入新階段--修改與重裝。

　　這無疑是一個特別的信號，標志著狼性文化的調整與揚棄。

　　華為的今天與昨天大不相同，尤其在其國際化步伐越邁越大的今天，"基本法"的局限性已經顯現。讓獨特的"任正非式"的"基本法"更接近國際通行標準，是任正非啟動修改"基本法"工程的主要原因。

　　華為基本法只涵蓋了兩方面的問題：一是總結華為成功的關鍵因素;二是拋出華為將來能夠成功的關鍵因素。當時的環境下，華為最需要的也就是這兩個關鍵要素的貫穿。但隨著公司進一步發展，特別是1996年華為啟動國際化后，任正非越來越認識到"基本法"與時俱進的必要性。1997年底，任正非先后訪問美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。在與國際一流跨國公司接觸的過程中，任正非意識到，"基本法"那種獨特的語言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的對話。

　　有專家指出，"基本法"當時的局限性很明顯，關于企業的核心價值觀、流程和客戶方面的問題提得都很少。

　　事實上，任正非早在1996年就開始為華為進軍全世界做準備。1996年，任開始引入世界級管理咨詢公司，建立與國際接軌的基于IT的管理體系;1998年，任正式聘請IBM為IPD(集成產品開發)提供咨詢，打破了華為以部門為結構的管理模式，轉向以業務流程為核心的管理模式。

　　狼性文化也像"雙刃劍"消磨著華為。新人進入華為第一感受像學校，而外人感覺像軍營。

　　過度的硬性管理在創造輝煌的同時，也給華為的明天帶來陰影。華為是一家非常講求"狼性"的企業，與萬科那樣的溫情文化相比，華為的文化強硬和激進，可以看一下公司的內部刊物《管理優化報》上的標題，全是攻擊性的："我們能夠丟什么?""黑武器的按鈕能隨便按嗎?"

　　從近年來華為暴露出的管理問題上也說明，華為正在經歷一種文化變革的考驗，內部文化過于強硬、人性化不足，家長余風嚴重等等，時時困擾著今天的華為發展。

　　另一方面是一種人性的缺失。多年來在華為一直奉行高強度勞動，曾經一直是6天工作制，最后改為5天半，后來是兩周一大休一小休，最后是一個月有一周是6天。

　　或許"高薪"也是狼性文化獨有之處，有人戲稱，要想實行狼性文化，一定得給"肉"，不然誰為你賣命?在華為，只要是本科畢業，年薪起點就在10萬元，這是招應屆大學生的標準(從社會上特招過來的更高)，至于工作一兩年后達到20萬元以上是很輕松的事。近兩年，內部股改為期權后，新來的員工收入要少一些，但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計;年收入在100萬元以上的以百人計。

　　應該說，華為轉型來自企業內外的雙向壓力。

　　矛盾的"狼性文化"

　　一部文學作品能與企業的狼性文化一拍即合絕對是始料未及的。

　　2004年4月，《狼圖騰》一書橫空出世，該書以北京青年陳陣在內蒙古草原上插隊的經歷為主，由十幾個連貫的"狼故事"組成，對"狼文化"做出了形象而又深刻的描述。從文化學的角度看，作者試圖以"狼文化"的強悍和智慧給農耕或者儒家文化注入新的因素。值得注意的是這本書在企業中的閱讀范圍比較廣，一段時間來成為公司白領的搶手讀物。或許這是該書作者始料未及的，對更為微觀的企業文化的影響程度顯然已經超出了對相對宏觀的民族文化的影響。很多企業夢寐以求地希望能夠擁有具備"狼性"的員工和團隊。在一個競爭激烈的市場上，具備"狼性"的組織生存能力會更強，更有生命力。

　　繼《狼圖騰》一書問世以來，人們對狼的生存哲學和發展精神有了全新的認識，《狼圖騰》讓我們認識到"狼性文化"，狼性的三大特征：一是敏銳的嗅覺;二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神;三是群體奮斗。"狼道"進入企業文化成為媒體的關注焦點這種現象確實值得關注。當人們為中國企業的發展呼喚中國的企業文化時，我們到底要弘揚什么樣的文化?

　　有評論說，海爾董事局主席張瑞敏先生，他對該書的評價為狼文化橫行神州起到了推波助瀾的作用。

　　他說："讀了《狼圖騰》，覺得狼值得借鑒。其一，不打無準備之仗，其二，最佳時機出擊，其三，戰斗中的團隊精神"。號稱中國第一CEO的張瑞敏之言，立即在企業界掀起了閱讀《狼圖騰》的高潮，大小企業紛紛仿效狼的精神，打造狼一樣的團隊。

　　但平心而論，因張瑞敏的幾句評論就把海爾文化等同于狼性文化絕對是徹頭徹尾地誤讀。

　　"狼性文化"是一柄鋒利的雙刃劍。在所謂"文化"的背后，狼性中深藏著固有的本質--殘酷無情，你死我活，為達到目的不擇手段，蔑視規則，無視人性等等，極易造成企業及員工在文化上的迷失。在與市場競爭對手的拼殺中，置對方于死地將是惟一目的，即使一方獲勝，也會因失血過多元氣大傷，形成"雙輸"的結果;在企業的內部管理中，由于人性的缺失，很容易形成強硬的剛性文化，員工與老板之間以及員工與員工之間將以"性惡論"為原則，互相提防、互相猜忌，毫無信任感，必然產生巨大的內耗。很顯然，對企業的長期發展而言，"狼性文化"是一劑致命的毒藥，絕非商業大道。

　　科瑞集團副總裁郭梓林認為，作為一個企業家，一定要在自己的企業中確定企業文化模式，不管是華為的"土狼文化"，還是中興"牛文化"，都不錯。只是不要一會兒是狼性文化，一會是親情文化，把員工搞得暈頭轉向。企業的文化要清晰，要一以貫之。人們最怕的是什么?最怕的是琢磨不定對方，不能忽悠來，忽悠去。

　　狼性文化的缺憾

　　這幾年流行這些詞的背后，我們看到了企業對商業結果的追求(執行)，對員工責任的要求(細節)，對企業競爭力的渴望(狼性)。這無疑是巨大的進步，但細細品味這些詞的背后，感覺其中少了點什么，或者說，企業家們在追求內功的時候，忽略了一個最關鍵的東西，那就是"法治"!

　　錫恩公司總經理姜汝祥分析說，表面上看，從"營銷點子"、"資本運營"這些外在的包裝，轉向"執行"、"細節"、"狼性"這些詞，是企業內在能力打造的一種進步。但在這樣一種表面的進步背后，更本質的真正的進步正在到來，那就是經營企業根本方式的轉移，即建立起中國企業強大之本--從"人治"(企業家的一枝獨秀)轉移到"法治"(依靠組織與制度打造強大競爭力)!

　　在他看來，從這個意義上講，如果每一家中國企業不從最最基本的規則入手，通過基本規則的建立，建立起一種組織的自生長機制，那么所謂的執行、細節、狼性，仍然不過是企業家個人的獨角戲而已。沒有規則的細節只會是運動，沒有規則的狼性只會是暴政!

　　一位曾經參與起草《華為基本法》的專家告訴記者，所謂"狼性文化"，其實就是美國人的"moreaggressive"文化，可以譯作更富有進取性。與其說我們在反思"狼性文化"，不如說我們在尋找像華為這樣中國優秀企業的文化特征。