目前很多企業(yè)尋求人力資源管理咨詢，大都包括對薪酬管理變革的需求。通過對企業(yè)的診斷，通常發(fā)現(xiàn)企業(yè)薪酬管理的最大弊病是沒有建立起適應(yīng)本企業(yè)的薪酬體系以及薪酬管理過于僵化，具體表現(xiàn)在薪酬管理與企業(yè)績效管理、薪酬市場變化、物價指數(shù)變化和企業(yè)經(jīng)營狀況脫節(jié)，最終導(dǎo)致企業(yè)薪酬在員工的吸引、保留和激勵中表現(xiàn)乏力。為此，企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的具體情況制定適合本企業(yè)的薪酬體系且薪酬管理要進(jìn)行動態(tài)管理，這樣做的目的就是使得薪酬與企業(yè)管理的方方面面相適應(yīng)，實現(xiàn)投入與產(chǎn)出的最佳。

　　首先，薪酬體系的設(shè)計通常根據(jù)本企業(yè)各項工作的工作性質(zhì)的不同而設(shè)計不同的薪酬體系。通常來講，我們可以考慮以下兩種方式。一是績效薪酬體系。該薪酬體系適合績效容易量化評價和容易短期達(dá)到績效的職位，是一種結(jié)果導(dǎo)向的價值分配方式。通常是將員工的薪酬和業(yè)績掛鉤，根據(jù)員工個人和所在團(tuán)隊的績效確定其薪酬水平，一般以提成或計件的方式呈現(xiàn)，適合從事銷售性質(zhì)的崗位以及從事生產(chǎn)加工性質(zhì)的崗位；二是職位薪酬體系。通常是基于職位設(shè)計，主要依據(jù)職位的工作責(zé)任、工作復(fù)雜程度、工作強(qiáng)度、工作時間、工作環(huán)境等因素進(jìn)行職位價值評價，確定該職位在企業(yè)中的相對價值，依據(jù)職位間的不同價值關(guān)系確定薪酬水平。職位價值越大，薪酬水平則越高。主要適用于履行管理職能的管理人員和知識型員工。特別注意的是職位薪酬體系中會遇到了同職位員工如何體現(xiàn)他們的差異性的問題，為此我們可以通過對任職者進(jìn)行能力素質(zhì)評估來解決問題。能力素質(zhì)評估是以人為基礎(chǔ)，通過對所具備的與工作相關(guān)的知識、技能、經(jīng)驗、行為和態(tài)度等能力素質(zhì)來確定其為企業(yè)創(chuàng)造的價值。這種薪酬體系最大限度的激勵了知識型員工的工作積極性，使他們發(fā)揮自身的潛力，通過提升能力素質(zhì)水平使企業(yè)的核心競爭力得到提升，從而提升自身的薪酬水平。

　　其次，不管哪種薪酬體系在實際工作中都包括薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的設(shè)計和調(diào)整。薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整通常有兩種方式，一是在薪酬水平不變的情況下，重新配置固定薪酬與浮動薪酬之間的比例；二是通過薪酬水平變動的機(jī)會，增加某一部分薪酬的比例。員工薪酬要素結(jié)構(gòu)的調(diào)整需要與企業(yè)薪酬管理制度和模式改革結(jié)合在一起，使薪酬要素結(jié)構(gòu)調(diào)整符合新模式的需要。薪酬水平的高低反映了薪酬外部競爭性，企業(yè)通常通過外部薪酬調(diào)查來解決薪酬外部競爭性問題，既要考慮當(dāng)?shù)厥袌鲂匠晁揭惨紤]競爭對手薪酬水平同時也要考慮自己企業(yè)的承受能力。為此，建議企業(yè)在確定薪酬水平時，根據(jù)職位的類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。對企業(yè)里的關(guān)鍵人員例如高級管理人員、技術(shù)人員，提供高于市場水平的薪酬，對普通員工實施匹配型的薪酬政策，對那些在勞動力市場上隨時可以找到替代者的員工提供低于市場價格的薪酬。此外，還可以在不同的薪酬構(gòu)成部分之間實行不同的薪酬政策。例如在總薪酬的市場價值方面處于高于市場的競爭性地位，在基本薪酬方面處于稍微低一點的拖后地位，同時在激勵性薪酬方面則處于比平均水平高很多的領(lǐng)先地位。

　　通過設(shè)計適合本企業(yè)的薪酬提議以及及時調(diào)整薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)讓薪酬管理隨企業(yè)俱進(jìn)，不僅能充分打造企業(yè)薪酬的外部競爭力，有效地吸引和保留人才，還能充分實現(xiàn)企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平和個體公平，有效激勵員工。