現(xiàn)在比較有熱度的2個績效考核方法那就是OKR和KPI，績效管理對于任何一家企業(yè)來說都很重要，因為無論從組織的角度，還是從管理者和員工的角度，都能給我們帶來很多的益處，所以我們先來看看，到底什么是OKR和KPI
一、?什么是OKR、KPI
OKR就是：Objectives?and?Key?Results即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。OKR這兩年被很多公司去重點關(guān)注，那它又是什么時候怎么由來的呢？
Google在未滿一周歲時，作為投資人之一的John?Doerr提出了一套稱作OKR的組織評估系統(tǒng)，但其實最早是在1999年，英特爾公司發(fā)明了這種方法,后來被?John?Doerr推廣到甲骨文,谷歌,領(lǐng)英等高科技公司并逐步流傳開來。
那什么是KPI呢，KPI就是關(guān)鍵績效指標(biāo)法(Key?Performance?Indicator，KPI)，它把對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評估方法，在一定程度上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、現(xiàn)實性(Realistic)、時限性(Time-based)。
??二、那下面我們來深入的來談?wù)?span style="font-family:Calibri;">OKR和KPI在具體操作上的核心點
一般人看到OKR都會想起Google。上面也給大家介紹到，OKR最初由Intel發(fā)明，后來Intel的VP?John?Doerr將OKR引入谷歌，并一直沿用至今。現(xiàn)在，包括Google、LinkedIn在內(nèi)的許多硅谷公司，那么，這些世界上最厲害的公司，為什么都推崇OKR？我們從以下幾方面來聊聊：
OKR要求雇員在與組織目標(biāo)保持一定的前提下，需要站得更高、看得更遠。在這樣的一個考核下，員工都得充滿激情與野心，而在硅谷的那些公司來說，里面的員工都是雄心斗志的，那么這個點在OKR的考核體系中可以很好的實現(xiàn)。
與KPI不同的是，OKR要求員工走出“舒適區(qū)”，最好超出能力范圍。OKR的組成元素有2個，一個是目標(biāo)Objective，一個是關(guān)鍵結(jié)果Key?Result，更直觀的理解目標(biāo)就是滿足“有足夠野心”和“稍微挑戰(zhàn)人的舒適度”的特點，而關(guān)鍵結(jié)果就是：要有利于目標(biāo)達成、可以量化推進目標(biāo)頂級。OKR的最終目的是：通過建立關(guān)鍵結(jié)果來考核員工的工作模式。
現(xiàn)在職場上越來越多的90后，很多公司都非常頭疼對于90后的管理，他們創(chuàng)新、思維活躍，但也不知道他們要的是什么，怎么去讓他們在公司這樣的一個規(guī)則里面更好的去發(fā)揮，也就是如何去激發(fā)他們自主的內(nèi)驅(qū)力，那OKR的主要目標(biāo)不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當(dāng)前的任務(wù)是什么，相信并依靠員工的自主性和創(chuàng)造性去完成任務(wù)，使自由和方向達成一種平衡。這可以說是一種很好驅(qū)動員工內(nèi)在動力的方法；
OKR的思路是先制定目標(biāo)，然后明確目標(biāo)的結(jié)果，再對結(jié)果進行量化，最后考核完成情況。本質(zhì)上和其他的績效管理思路沒有太大的不同。任何一種績效管理，都是先有目標(biāo)，對目標(biāo)進行分解，然后考核。而且它的描述是要具體量化，有數(shù)字的。
我們舉個例子：“4月份我們要完成招聘的情況”這個描述是不合格的，“4月份要成功給銷售部分招聘到10個人,并且on?board”
在一家公司，很多員工內(nèi)心會覺得公司對自己不公平，總會以為自己的付出和回報不對等，在這里我們撇開心態(tài)方面的問題，那OKR跟其他考核方法相比是更加公開透明的，OKR的內(nèi)容和成績都是公開的，每位員工的介紹頁都會顯示他們的OKR記錄。內(nèi)部員工之間的攀比其實也就是橫向比較的問題，那在OKR的考核體系下，是鼓勵大家能夠在橫向的同事之間多做分享，也能更清楚的看到大家的差距。
那既然上面跟大家分享了OKR有那么多好處，大家可能會說：既然OKR有這么多好處，為什么大家還要用KPI和其他考核方法呢。我想說的是，無論是OKR還是?KPI都只是績效考核的工具而已，并沒有什么哪個更好，哪個更不好，只有適不適合每家企業(yè)的實際情況。上面我們深入的分析了OKR，因為大家對KPI更熟悉，很多公司應(yīng)該也都在應(yīng)用，那我們簡單看下KPI的一些核心點，
從大方向上講，KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。使考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實施工具。
KPI符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即?80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。
三、下面我們來說說OKR和KPI的區(qū)別。
OKR實行的前提，是員工具有主觀能動性、創(chuàng)造性，并且具有較高的職業(yè)道德素養(yǎng)和突出的專業(yè)技術(shù)能力。OKR體系下的目標(biāo)，是由個人提出，然后由組織確定，這點與常規(guī)的KPI自上而下的方式不同。
其實，任何一個公司，都有一部分員工在使用OKR思路，不過大部分員工采用的是KPI思路。區(qū)別在于：
KPI思路是自上而下，首先確定組織目標(biāo)，然后對組織目標(biāo)進行分解直到個人目標(biāo)，然后對個人目標(biāo)進行量化。而OKR的思路是一定程度上的自下而上，個人提出目標(biāo)，然后對目標(biāo)進行量化。通過把大量的個人目標(biāo)進行統(tǒng)一，匯總成公司的目標(biāo)。只是，平時工作中，絕大多數(shù)員工并不具備這樣的素質(zhì)和能力，來要求自己做好工作。所以，KPI式的自上而下管理，對絕大多數(shù)常規(guī)性、普通崗位的工作更有效。
比如對于銷售崗，你覺得是上級制定一個目標(biāo)，要求你來完成好，還是你自己制定一個目標(biāo)來自己完成好？我想，絕大多數(shù)人，如果給他們權(quán)力自己制定目標(biāo)的話，沒有幾個會主動把自己勒死的。
我個人覺得，OKR這套東西，雖然被硅谷的很多高Bigger的企業(yè)眾星捧月，但如果不是是普通的企業(yè)還是慎重點好。
以上是今天跟大家的一個簡單分享，無論是OKR還是KPI，要真正執(zhí)行會涉及到很多的細(xì)節(jié)，希望以后能夠有機會再跟大家進行分享。
