在人力資源管理實踐工作中，薪酬與績效向來都是進行聯動反映,只要有一方不協調，那么就會使整個公司發展不協調，造成企業利潤下降不說，嚴重的會造成癱瘓。企業一般將薪酬與績效分在兩個部門或者員工進行，由薪酬專員及考核專員分開進行，由此也給企業帶來了不少問題。

1.目的不明確，存在較大偏差
很多企業人力資源管理實際上對通過績效考核和薪酬管理要解決什么問題、要達到什么目的缺乏清醒的認識。

2.把績效和薪酬簡單化
為了薪酬計算的簡單化，不少企業人力資源管理把績效考核的目標和用途簡單化，對于他們來說，考核就是簡單的打分和發獎金，即通過績效考核對員工的績效打分，然后把績效分數機械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤。這樣的考核方式無法隨著員工的發展而滿足員工的需求，起不到激勵員工的作用。

3.為了應付任務而進行績效考核和薪酬調整
很多企業的人力資源管理并不知道自己自己的問題在哪里，上級也許隱約感覺到了有問題存在，但是并不清楚問題在哪里，于是要求進行改革，于是相關部門便生硬地將績效管理與薪酬管理套在一起，沒有從公司的實際情況和需求出發。

4.動態性和靈活性不夠
例如，很多企業在制度確立了之后便很少變動，這樣對那些能力和貢獻都提高了員工其實是很不公平的。民企在薪酬管理和績效管理方面，應盡量保持公開透明的政策，了解員工訴求。另一方面，要吸收員工的合理化建議，對制度進行修訂，制度公平、公開、公正。此外，還需要建立其薪酬和績效的動態調整的機制。

企業現在更多的是在思考如何做好薪酬與績效考核的有機對接。在實地調研中發現，目前存在兩種形式：

一、在薪酬管理中加入對績效的考核
將員工的薪酬在基本工資基礎上加入績效工資，其中基本工資是員工基本的保障，反應員工的基本能力及等級水平，績效部分，針對不同任職等級的員工有不同績效工資，具有一定的浮動性，這樣可以有效調動員工積極性，將績效考核與薪酬有機結合。

同時也有助于在薪酬管理中建立科學的薪酬結構。在薪酬結構中，依據什么拉開薪酬差距，不同人員之間的薪酬關系怎樣處理，可以采用多種標準，而績效是一個重要的依據。有了績效考核，不同崗位的員工的業績就可以進行比較，不同人員薪酬的調整也可依據績效考核結果來進行，這樣不僅有利于從薪酬制度上將薪酬向業績優秀者傾斜，而且有利于強化結果導向的組織文化。

例如，NBA球員的薪金差距懸殊，一些明星球員的薪金比一般球員高出幾倍、甚至幾十倍。NBA對球員個人實行全面薪酬激勵，全面薪酬包括四個方面：基本工資（包括梯級薪金和高薪簽約），獎金（戰績獎金），精神薪酬（獎杯授銜）以及假期（賽季假期）。NBA的工資制度，不僅激勵了球隊最核心競爭力---球員，也讓效率與公平得到了最大程度的結合，NBA的薪酬制度加速了它今日輝煌的誕生。

二、引入激勵機制、考核機制
小編認為企業也可以引入激勵考核機制，例如員工在開展工作中，按照時間要求完成任務，當要求員工一個小時完成任務，而員工40分鐘完成后，應該給予獎勵，這就需要管理者制定的目標是準確的，目標設定中就會涉及到工作飽和度、忙閑程度、工作難易程度等問題，因此企業可以將現在工作量進行衡量，量化之后承包給個人，這樣就可以在設定目標的基礎上將多勞多得和員工薪酬掛鉤，做到在對員工有約束的情況下做好激勵。

績效管理和薪酬設計是人力資源部門對企業管理的重要方法，調整好兩者間的關系對企業的發展至關重要。