談到關鍵人才招聘，我們不得不說：市面上的“偽人才”可不少，一旦一不小心把他們請進來，公司就必然要遭受損失；“偽人才”擔任的職務越高，負責的工作權重越大，公司遭受的損失必然越大。
“偽人才”憑著自己的高學歷和過去工作過的公司的品牌光環(huán)，以及經過包裝的職務閱歷、云霧般的高深見解和超級的自信，向招聘企業(yè)“獅子大開口”地要高職、要高薪，而他們的實際能力卻并不能匹配他們所要求得到的職務和薪水。
“偽人才”的大量涌現(xiàn)，為招聘企業(yè)提出了一個十分嚴肅的問題：如何最大程度地避免把“偽人才”招進公司里來？
第1個問題：
詢問他想從職場上獲得什么，目的是分析他的職業(yè)價值觀和職業(yè)行為傾向。
1.詢問候選人“想從本企業(yè)獲得什么”，由此可以判斷他的職業(yè)價值觀傾向。
不正確的職業(yè)價值觀意味著對工資回報的要求不合理，不合理的要求一定是不能實現(xiàn)的。
如果候選人對金錢、職業(yè)機會和工作與生活平衡的要求與本企業(yè)現(xiàn)行的政策和文化基本一致，說明其職業(yè)價值觀是與本企業(yè)要所求的價值觀基本匹配的，因而是可以過關的；
反過來說，如果候選人的要求與本企業(yè)相關政策和文化存在明顯沖突，那么他的職業(yè)價值觀就是與本企業(yè)所要求的價值觀不匹配的，因而是不能過關的。
但是，“聰明的”候選人可能會回答說，他更看重職業(yè)機會（平臺），因為他知道這是用人方希望聽到的回答。如果他同時要求獲得過高的無責任底薪，或不愿意出差和加班，那么他所謂的“更看重職業(yè)機會”的說法極有可能是不可信的。
對無責任底薪有過高要求的人，要么是對自己的能力沒有信心，要么是信心“爆棚”，要么是抱持著“做一票，是一票”的心理。
2.結合候選人的具體要求，詢問他“過去是因為什么要求沒有得到滿足而換工作的”，由此可以判斷他的職業(yè)行為傾向。
當候選人對金錢、職業(yè)機會和工作與生活平衡的要求，與本企業(yè)的政策和文化出現(xiàn)沖突時，其沖突的程度決定了其在本企業(yè)工作的穩(wěn)定性。
試想，他的要求不能得到滿足時，他又愿意到你的企業(yè)工作，這通常只是一種臨時性的打算，一旦外部有企業(yè)愿意滿足他的要求（即便只是想象中的），他便會重新做出選擇。當然，在招聘過程中，有可能在你的“游說”下，他會降低或調整他的要求，但這一般說來并不可靠，因為最終他會回到原有的思維模式與狀態(tài)中。
對這個問題，無論候選人如何回答，你都應該重點考察他在前一家公司的工作時間，以此來進一步對他的職業(yè)行為傾向做出判斷。一般來說，在前一家公司工作的時間越長，如果他當下最關注的需求被滿足了，未來他的工作的穩(wěn)定性越高，反之穩(wěn)定性越差。切記：頻繁跳槽的人，不僅個人要求與現(xiàn)實的反差大，而且其工作能力將是有限的，否則他就沒有必要頻繁跳槽。
第2個問題：
詢問他對本企業(yè)當下所面臨問題的看法，目的是分析和判斷他對本企業(yè)的理解和信任程度
當一位候選人在短時間內不能對本企業(yè)存在的問題做出判斷，尤其是不能在短時間內對目標崗位所涉及的專業(yè)領域的問題做出判斷時，說明他的理論功底是不夠的。
當一位候選人有意向加盟、但又對本企業(yè)缺乏信任、最終又同意入職時，他多半是出于臨時的考慮。
當一位候選人對企業(yè)的信任是建立在錯誤的認知基礎之上時，他會讓美好的想象牽引自己做出入職決定。
企業(yè)在招聘關鍵崗位人才時，可以通過以下兩種方式來分析和判斷候選人對本企業(yè)的理解和信任程度。
1.向他充分介紹公司各方面的情況，特別是目標崗位所涉及的專業(yè)領域的情況，必要時可請他深入到公司有關部門進行訪談和實地觀察，以便他對公司的發(fā)展現(xiàn)狀有充分地了解。
如果他是一位既有實戰(zhàn)經驗、又有理論素養(yǎng)的人，他一定能夠正確定義公司所處的發(fā)展階段，一定能夠理性地判斷出，公司將會經歷怎樣的努力和過程，才能改變現(xiàn)狀。
2.試探性地詢問他兩個問題，以探究他是否真正信任本公司：
⑴試探性地問他，如果因為工作需要，讓他先在一個比目標崗位級別低一級的崗位上工作一段時間，再視他的業(yè)績表現(xiàn)，把他提升到目標崗位上，他是否愿意？
⑵試探性地問他，在公司階段性地出現(xiàn)虧損時，將減發(fā)他的一部分工資，他是否能夠接受？
通常，一個真正信任公司的人，相信公司有良好發(fā)展的人，是不大計較自己暫時在什么崗位上，以及是不會計較工資多一點少一點的。一位過分在乎職位和薪酬的人，不僅他的格局是讓人存疑的，最重要的是，他可能并不真心信任你的公司，因為在不能充分信任你的公司的情況下，他更在乎自己對當下地位和利益的把握。
第3個問題：
詢問他的工作經歷，目的是分析他是否具備從事目標崗位工作所需要的經驗。
從事專業(yè)工作的時間，只是工作經驗的表象，并不一定代表真實的工作經驗。
企業(yè)在招聘關鍵崗位人才時，應該怎樣分析和判斷候選人的工作經驗呢？
1.詢問他過去所做的專業(yè)工作的核心流程。
任何崗位都有核心工作，任何工作都有流程。詢問候選人此前工作的核心流程，既可以判斷他對專業(yè)工作的熟悉程度，又可以判斷他此前所在公司在該領域的管理水平。在溝通過程中，還需要詢問和探索：在過往的工作流程的不同環(huán)節(jié)，通常有哪些人參與工作，所遵循的工作流程又是誰安排的。
2.詢問他過往的核心工作流程中涉及的工作標準。
有工作流程，不一定就有細致而有效的工作標準。詢問這一問題，可以了解候選人在過往的工作中是否經過了“標準化訓練”。如果候選人過往的工作是個人化和經驗化的，你就別太指望他到你的公司以后，能夠建立規(guī)范化的工作標準。
3.詢問他過去的核心工作流程與標準在執(zhí)行過程中存在的問題。
無論候選人怎么回答，招聘者都可以對他的工作經驗做出判斷，并且可以有效地判斷他是否具備標準化的工作思維。這一點非常重要。一位從內心深處不崇尚標準化管理的候選人，你別指望他能夠幫你建立標準化管理體系；一位過分習慣于標準化管理的候選人，如果你不打算讓他來為你的公司建立標準化的管理體系，他將很可能難以適應你公司的個人化和經驗化的管理。還
4.詢問他過去的業(yè)績表現(xiàn)。
他可能會回答說過去的業(yè)績很好。如果他這樣回答，你需要進一步追問：業(yè)績很好的話，通常會被企業(yè)高度器重，那為什么你要離職呢？如果他回答說，業(yè)績一般或者較差，說明他是誠實的，但需要追問他為什么會業(yè)績一般或較差呢？無論他怎么回答，都可以對他的經驗、理念乃至人格特征一定程度地做出判斷。
第4個問題：
詢問他如何解決未來工作中可能出現(xiàn)的問題，目的是分析他在資源不足的情況下是否也能夠有效地履行責任。
任何一位優(yōu)秀的人才，針對職責范圍內的工作，他一定有著系統(tǒng)而又清晰的思路，有著明確而又可行的工作目標和計劃。
管理崗位的候選人能不能“親自上陣殺敵”，非常關鍵。如果管理崗位的人才在必要的時刻能夠“親自上陣殺敵”，他應該是一位“真人才”；否則，他有可能是一位“偽人才”。
當候選人提出的工作思路、目標和計劃需要有更多的能人才能實現(xiàn)時，當候選人不愿意或沒有能力在關鍵時刻“親自上陣殺敵”時，那對他的實際任職能力是應該打一個大大的問號的；
反過來說，如果一位候選人的工作思路、目標和計劃并不依賴于“依賴其他能人”這個條件，并且他敢于拍著胸脯說“他們如果敲盤子，我就親自上”或者“我會親自做給他們看，讓他們按照我的示范來做”，那么，他很可能就是一位理想的管理人才。
第5個問題：
詢問他對于變化的看法，目的是分析他面對變化時的心態(tài)傾向
企業(yè)在招聘關鍵崗位人才時，如果只是向候選人詢問：你會怎樣看待我們將要發(fā)生的這樣那樣的變化？你100%可能聽到的是你期望中的答案。然而，殘酷的現(xiàn)實一再證明，在面對招聘者時，候選人“純語言”所表達的態(tài)度，其可信度并不高。
那么，怎樣才能了解到候選人對于變化的真正的想法呢，以及他們在面對變化時的心理傾向呢？
1.他過往的工作經歷中，所在的團隊和他個人的工作任務/目標先后發(fā)生過哪些變化；在發(fā)生變化的節(jié)點上，企業(yè)里的員工、團隊和他個人是怎樣面對的；其間發(fā)生了哪些影響變化進程的事情，最終達到了什么效果；那些不滿變化的主要人物或支持變化的主要人物，最終得到或失去了什么？
2.他過往的工作經歷中，所在的企業(yè)、團隊和他個人的工作模式發(fā)生過哪些變化。在發(fā)生變化的節(jié)點上，他所在的團隊和他個人是怎樣面對的，其間發(fā)生了哪些影響變化進程的事情，最終達到了什么效果。那些不滿變化的主要人物或支持變化的主要人物，最終得到或失去了什么？
3.他過往的工作經歷中，所在的企業(yè)、團隊和他個人面對的組織和人事環(huán)境先后發(fā)生過哪些變化；在發(fā)生變化的節(jié)點上，他所在的團隊和他個人是怎樣面對的；其間發(fā)生了哪些影響變化進程的事情，最終達到了什么效果；那些不滿變化的主要人物或支持變化的主要人物，最終得到或失去了什么？
通過以上巧妙地探詢，基本上可以對一位候選人經歷過的變化、以及在面對變化時的習慣性態(tài)度做出判斷。一般而言，如果一個人在過去的時間里，能夠以正確的心態(tài)應對工作中的各種變化，那么他未來也有可能這么做。
關鍵人才招聘涉及復雜的問題和知識，HR需要在面試過程中更加注重細節(jié)，以上5個問題期待對你有用。我想順便提醒大家的是：即便你找到了合適的人才，把他招進公司之后，招聘工作其實并沒有結束，因為如果他不能在一個可以容忍的時間內融入你的公司、打開工作局面，你們雙方很可能很快會不歡而散，當這種情況不幸發(fā)生時，意味著你前期的招聘工作是失敗的，也意味著你企業(yè)直接、間接和隱性成本的巨大損失。
