多數(shù)員工都認(rèn)為績(jī)效考核是一件可怕的事情，怕自己績(jī)效目標(biāo)不夠，怕績(jī)效考核是公司裁員手段。對(duì)績(jī)效考核這件事情，員工心中總是充滿了疑問和猜測(cè)：
“績(jī)效考核在公司推行情況怎么樣？其他人的考核成績(jī)?nèi)绾危俊薄@說明績(jī)效考核重結(jié)果、輕過程，績(jī)效評(píng)估缺乏透明性。
“我跟上司關(guān)系不好，他肯定不會(huì)給我打高分。”——這說明在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，評(píng)價(jià)人的主觀意見過多。
“領(lǐng)導(dǎo)要是對(duì)市場(chǎng)份額做過合理的評(píng)估，就不會(huì)設(shè)置這么離譜的指標(biāo)，根本不可能完成！”——這說明績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不合理。
“績(jī)效考核要達(dá)到什么要求才能晉升？工資漲幅是怎么計(jì)算的？”——這說明企業(yè)缺乏績(jī)效考核與薪資調(diào)整的規(guī)劃性。
“我的最終績(jī)效分值是怎么得出來的？以什么為依據(jù)？”——這說明績(jī)效考核的客觀數(shù)據(jù)不足，缺乏科學(xué)性和公平性。
要解答員工對(duì)績(jī)效考核的種種質(zhì)疑，關(guān)鍵是人力資源部門要設(shè)置公平合理的績(jī)效考核規(guī)則，使績(jī)效的細(xì)則在員工面前公開、透明、陽(yáng)光操作，成為名副其實(shí)的“顯規(guī)則”，然后再選擇恰當(dāng)?shù)目?jī)效考核方式，如此一來，績(jī)效考核就像照鏡子，員工不用費(fèi)心猜測(cè)和揣度就能知道每項(xiàng)指標(biāo)如何設(shè)置，分值怎樣計(jì)算，對(duì)自己當(dāng)下及未來的發(fā)展會(huì)產(chǎn)生哪些影響。
游戲規(guī)則一旦明確，如果員工在績(jī)效考核中的累計(jì)分值未能達(dá)到規(guī)定分值，就要面臨降級(jí)或降薪的處罰；如果員工達(dá)到甚至超出規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，則可以獲得相應(yīng)的加薪或者晉升機(jī)會(huì)。
那么，怎樣才能設(shè)置出陽(yáng)光、透明的績(jī)效考核規(guī)則呢？至少需要兼顧六點(diǎn)：
1.設(shè)置績(jī)效指標(biāo)要共同協(xié)商
績(jī)效考核涉及目標(biāo)管理、利益分配，與員工息息相關(guān)。績(jī)效方案只有得到員工的認(rèn)同和參與，才能促進(jìn)員工努力達(dá)到目標(biāo)。員工參與的程度越深，對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)同感也越高。因此，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)與員工一起協(xié)商制定績(jī)效方案，避免拍腦袋做決定。
以銷售人員為例，月度績(jī)效考核首先要確定考核項(xiàng)，重要的幾個(gè)考核指標(biāo)就是陌拜數(shù)、約見數(shù)、電話邀約數(shù)、新客戶簽約數(shù)、老客戶維系數(shù)、客訴率等；其次，每個(gè)考核指標(biāo)都要盡可能量化；最后，將月度績(jī)效考核形成文件，并與員工協(xié)商是否需要補(bǔ)充或調(diào)整。
2.績(jī)效考核用數(shù)據(jù)說話
考核需要數(shù)據(jù)支持。假如績(jī)效指標(biāo)都有數(shù)據(jù)可查，分分鐘能夠拿出合情合理的依據(jù)，那么員工自然不會(huì)暗自猜疑，揣度公司的績(jī)效考核是否有失公平。
如果銷售人員在上月底就制訂了本月的績(jī)效考核目標(biāo)，并對(duì)其中每一項(xiàng)具體指標(biāo)都了如指掌，完成績(jī)效的優(yōu)劣程度都與自己的努力程度相關(guān)，而且可以由自己掌控，知道自己的績(jī)效分?jǐn)?shù)從何而來，在實(shí)實(shí)在在的數(shù)據(jù)面前，相信員工不會(huì)再對(duì)自己的考核結(jié)果做出主觀臆斷了。
3.員工業(yè)績(jī)張榜公示
員工績(jī)效公開，最好是時(shí)時(shí)公開，時(shí)時(shí)透明。銷售人員每簽成一單，就在白板上做出標(biāo)記，并注明排名靠前者的具體獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額。每個(gè)人都有對(duì)成就感的期望，沒有人甘心處于末位。因此，業(yè)績(jī)上榜不僅是對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀員工的肯定，也是對(duì)其他員工的鞭策。
4.善用加法，慎用減法
如果將績(jī)效考核的達(dá)標(biāo)分?jǐn)?shù)定為100分，大部分員工會(huì)覺得自己夠不到目標(biāo)。員工做出這種看上去有些消極的預(yù)判是有原因的：
首先，人無完人，每個(gè)人身上都會(huì)有這樣或那樣的問題，怎么可能滿分？其次，績(jī)效評(píng)價(jià)里不可避免地會(huì)帶有評(píng)價(jià)人的主觀色彩，滿分的可能性較小。于是，績(jī)效考核又被設(shè)計(jì)成不可能完成的任務(wù)。
如果一個(gè)企業(yè)的績(jī)效考核給員工帶來的是這種無法實(shí)現(xiàn)的感覺，員工就會(huì)將其視作變向克扣工資的手段。比較合理的做法是，此消彼長(zhǎng)，給予員工更多的機(jī)會(huì)去展示優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處。
也就是說，如果員工在某個(gè)項(xiàng)目里未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)而被扣分，他還可以通過完成一些附加任務(wù)來沖刺100分，甚至超過100分。比如：給公司提建議并被采納，可以適當(dāng)增加績(jī)效分值。
如此一來，員工為了爭(zhēng)取更高的績(jī)效分值，會(huì)努力發(fā)揮自己的強(qiáng)項(xiàng)。這樣不僅能發(fā)現(xiàn)員工的潛力，還促進(jìn)了員工的自我管理。
5.賞罰分明，績(jī)效工資無天花板
如果想將員工的熱情與目標(biāo)綁得更緊，就必須讓員工在投入精力或資源并達(dá)到目標(biāo)后，能夠得到更多獎(jiǎng)勵(lì)，達(dá)不到目標(biāo)也會(huì)有所損失，通過這種方式實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的激勵(lì)作用。例如：?jiǎn)T工績(jī)效分值超過100分，超出部分就要給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，并且獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額要高于原定100分的權(quán)重值，使獎(jiǎng)勵(lì)與員工的心理預(yù)期一致，甚至超出其心理預(yù)期。
6.將績(jī)效考核作為人員升職加薪的依據(jù)
有了績(jī)效考核分值作為參考，員工們自然就能看到各自的工作業(yè)績(jī)情況，然后明確規(guī)則。比如：每月績(jī)效分值達(dá)到120分及以上，年度績(jī)效分值達(dá)到1500分，則加薪一定數(shù)額。也就是說，員工的績(jī)效表現(xiàn)達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)，就可以自動(dòng)加薪，不需要再經(jīng)過HR申請(qǐng)、報(bào)批的程序。真正實(shí)現(xiàn)了制度管人、員工自我管理。
此外，企業(yè)不能過分依賴物質(zhì)驅(qū)動(dòng)，應(yīng)將績(jī)效考核與員工的未來發(fā)展相聯(lián)系。績(jī)效考核可以對(duì)員工的工作做出適時(shí)和全面的評(píng)估，也便于員工進(jìn)行自我評(píng)估，知道自己在公司里所處的位置，據(jù)此制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，保證個(gè)人的不斷進(jìn)步和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
稻盛和夫曾說過：當(dāng)一個(gè)員工回答“好的，我知道了”，那他能達(dá)成30%的目標(biāo)；當(dāng)員工回答“我會(huì)盡力的”，他能達(dá)成50%的目標(biāo)；當(dāng)員工回答“這是我的事業(yè)，我一定全力以赴”，他能達(dá)成90%的目標(biāo)。
績(jī)效考核是一把尺，用來度量員工的能力、表現(xiàn)和價(jià)值。要真正使員工實(shí)現(xiàn)自我驅(qū)動(dòng)，將工作作為事業(yè)全力以赴、全身心投入，一定要使績(jī)效考核規(guī)則做到公正、客觀。
