領(lǐng)導(dǎo)與你的不同在于思維方式

我的一位教練學(xué)員是某跨國(guó)公司中國(guó)區(qū)的銷售總監(jiān)，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，公司銷售業(yè)績(jī)一直不錯(cuò)，團(tuán)隊(duì)管理也井井有條。然而，近期外企的日子不好過(guò)，銷售總監(jiān)的壓力陡然增大，家里又有些變故，導(dǎo)致他一直處于神經(jīng)緊張的狀態(tài)。最近，在一次公司內(nèi)部業(yè)務(wù)會(huì)議上，他的一個(gè)方案遭到一位年輕經(jīng)理的當(dāng)面反對(duì)，讓他一時(shí)下不來(lái)臺(tái)。這個(gè)經(jīng)理是部門的一個(gè)骨干，一直是銷售總監(jiān)的愛(ài)將，也因此比較“得意忘形”，在團(tuán)隊(duì)中說(shuō)話比較直接。在平時(shí)，銷售總監(jiān)認(rèn)為這樣有個(gè)性的人好，能干，不唯唯諾諾，有見(jiàn)地。但是不知什么原因，在這次會(huì)議上，這位經(jīng)理表現(xiàn)得特別自命不凡，甚至有些攻擊性。如果換了平時(shí)也沒(méi)什么，但是在這次會(huì)議上，銷售總監(jiān)的火一下子就上來(lái)了：“別以為你是老幾，這里我說(shuō)了算，你愛(ài)干干，不愛(ài)干拉倒！”不料，這位經(jīng)理不但沒(méi)有退縮，反而一反常態(tài)地與他爭(zhēng)執(zhí)，于是他當(dāng)場(chǎng)就把經(jīng)理趕出了會(huì)議室。該經(jīng)理就提交了離職報(bào)告，把老板“炒”了！銷售部門就這樣損失了一個(gè)培養(yǎng)好幾年的業(yè)務(wù)骨干。（相關(guān)閱讀：公務(wù)員離職原因分析）

    領(lǐng)導(dǎo)的“知覺(jué)”

    我們都知道，人類的行為是受大腦控制的，一個(gè)人的思維方式、認(rèn)知世界的方式?jīng)Q定了其行為表現(xiàn)。發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力作為改善成人行為方式的一種努力，實(shí)際上是提高領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知世界和思維方式的一個(gè)過(guò)程。

    人類的思維是有一定層次的，越高階的思維方式，通常消耗的能量越高。人類有一種下意識(shí)的傾向，就是盡量回避高耗能的思維活動(dòng)，代之以低耗能的活動(dòng)。例如，當(dāng)你第一次搭乘某條地鐵線路時(shí)，你通常會(huì)仔細(xì)地查看地圖，確定出口，甚至思考在哪里上車人比較少這些問(wèn)題。但是多乘幾次后，大多數(shù)人都迅速形成某種習(xí)慣，以一種類似條件反射的方式完成乘地鐵的過(guò)程。有研究表明，在人一天的工作當(dāng)中，這種類似條件反射的低階思考方式占有驚人的比例，主動(dòng)的、高階的、需要比較強(qiáng)的知覺(jué)（awareness）的思維占比還不到19%。

    上述事實(shí)的一個(gè)結(jié)果就是，在很多領(lǐng)導(dǎo)者的行為當(dāng)中，實(shí)際上主動(dòng)思考的成分很少。在本文開(kāi)頭的案例中，銷售總監(jiān)和年輕經(jīng)理都處在很低階的思考狀態(tài)中。總監(jiān)沒(méi)有意識(shí)到，由于工作和家庭的雙重壓力，他自己已經(jīng)處于非常態(tài)的情緒下，此時(shí)的行為很可能出現(xiàn)偏差。在會(huì)議中，當(dāng)這位年輕經(jīng)理一反常態(tài)地與他執(zhí)拗對(duì)峙的時(shí)候，總監(jiān)并沒(méi)靜下心來(lái)思考問(wèn)題已經(jīng)出現(xiàn)偏差，而是任性地讓情緒發(fā)泄。而作為這個(gè)年輕經(jīng)理，思維方式也是在很低階的狀態(tài)下，他沒(méi)有意識(shí)到老板的狀態(tài)不佳，反而一味地較勁。就這樣，雙方都沒(méi)有意識(shí)到出了狀況，放任沖突直接升級(jí)，最終導(dǎo)致難以收拾的結(jié)局。

    在這樣的一類案例中，“意識(shí)到”是一個(gè)關(guān)鍵詞：總監(jiān)沒(méi)有意識(shí)到他自己的狀態(tài)不好，沒(méi)有意識(shí)到他的員工今天有些反常，也沒(méi)有意識(shí)到他將員工趕走的后果。這就是領(lǐng)導(dǎo)力的核心問(wèn)題之一：知覺(jué)。事實(shí)上，知覺(jué)程度很高的思維狀態(tài)是不容易達(dá)到的。下屬在公開(kāi)場(chǎng)合頂撞老板，任何做老板的心里都會(huì)不舒服，因此都有直接動(dòng)用權(quán)力將下屬趕出去的沖動(dòng)。這個(gè)時(shí)候，具有一定的知覺(jué)，實(shí)際上是考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者成熟度的重要標(biāo)尺。條件反射式的思維方式連小孩子都會(huì)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者能否達(dá)到較高的知覺(jué)程度，正是他是否成熟的標(biāo)志。（推薦閱讀：想做領(lǐng)導(dǎo)，能力不高人一頭怎么行？）

    知覺(jué)的三個(gè)層次

    先知先覺(jué) 知覺(jué)程度較高的領(lǐng)導(dǎo)者比較善于調(diào)整自己的行為。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在事前就思考與追隨者和當(dāng)時(shí)的情景有關(guān)的問(wèn)題，能夠比較好地預(yù)判需要的領(lǐng)導(dǎo)力行為，主動(dòng)調(diào)整自己的狀態(tài)。這種知覺(jué)水平是相當(dāng)高的，我們不妨叫作“先知先覺(jué)”。

    在上述案例中，那位總監(jiān)如果在召開(kāi)會(huì)議之前，能夠意識(shí)到最近工作、家庭問(wèn)題導(dǎo)致自己心緒有些煩躁，在面對(duì)員工頂撞時(shí)，就能夠察覺(jué)到自己的火氣似乎難以控制，這樣他也許會(huì)采用不同的做法，實(shí)在不行至少可以擱置爭(zhēng)議，甚至推遲這個(gè)會(huì)議，不至于出現(xiàn)那種失控的局面。

    所謂“先知先覺(jué)”，并不是說(shuō)任何事情都能夠預(yù)判到，畢竟我們不是上帝。有很多領(lǐng)導(dǎo)力情景是無(wú)法預(yù)判的。但是，在這種無(wú)法預(yù)判的情景發(fā)生的時(shí)候，作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果能夠擺脫條件反射式的反應(yīng)，站在“第三人”的立場(chǎng)從旁觀察，采用一種“俯瞰”的視角，分析此時(shí)的狀況，往往能夠做出比較理智的判斷，做出正確的行為。由于這種思考方式需要在雙方交互的同時(shí)，又要在一定程度上置身事外，我們把這種思考方式叫作抽離式思考法。

    一個(gè)達(dá)到先知先覺(jué)水準(zhǔn)的領(lǐng)導(dǎo)者，往往養(yǎng)成一種習(xí)慣，會(huì)在與別人交互之前，盡量事先考慮一下溝通互動(dòng)中可能的場(chǎng)景，并且反思一下自己當(dāng)時(shí)的狀態(tài)，然后預(yù)先考慮好與人互動(dòng)的一些策略和方法。如果碰上不能事先預(yù)判的場(chǎng)面，也盡量采用抽離式思考法，能夠以一個(gè)旁觀者的角度，客觀地觀察當(dāng)時(shí)的場(chǎng)面，而不是讓條件反射式的情緒化思維左右自己。顯然，這種“預(yù)判－抽離”式的思考方法，是需要長(zhǎng)時(shí)間訓(xùn)練才能養(yǎng)成的一種行為習(xí)慣，這種方式需要的思考能量無(wú)疑是比較高的。一個(gè)在領(lǐng)導(dǎo)力水準(zhǔn)上達(dá)到先知先覺(jué)的領(lǐng)導(dǎo)者，總是會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，讓自己在處理領(lǐng)導(dǎo)事務(wù)時(shí)進(jìn)入“預(yù)判－抽離”的思維狀態(tài)。

    后知后覺(jué) 先知先覺(jué)的思維方式不是我們?nèi)粘Ａ?xí)慣的思維方式，如果不加以有意的培養(yǎng)，幾乎沒(méi)有什么人天生愿意使用這種思考方法。那么，有沒(méi)有辦法能夠讓我們逐步養(yǎng)成先知先覺(jué)式的思維習(xí)慣呢？答案是肯定的。設(shè)想一下，如果我們不能有效地以“預(yù)判－抽離”方式進(jìn)行思考，就常常會(huì)犯一些前述那位銷售總監(jiān)的錯(cuò)誤，不是嗎？如果我們?cè)诜噶舜祟愬e(cuò)誤之后，能夠經(jīng)常進(jìn)行反思，也就是說(shuō)做個(gè)“事后諸葛亮”，雖然我們不能改變事情的結(jié)果，但至少對(duì)這種情景，甚至對(duì)自己的狀態(tài)都會(huì)有更深刻的認(rèn)識(shí)。這樣，在下一次面臨這類場(chǎng)面的時(shí)候，我們重蹈覆轍的可能性就小了一些。如果我們一直堅(jiān)持這樣的反思活動(dòng)，我們不就逐步培養(yǎng)了自己先知先覺(jué)的習(xí)慣了么？我們把這種堅(jiān)持反思的方式叫作“后知后覺(jué)”。

    后知后覺(jué)的難點(diǎn)在于它必須持續(xù)進(jìn)行，如同曾子所說(shuō)的，“吾日三省吾身”。一次反思不會(huì)使學(xué)員養(yǎng)成先知先覺(jué)的思考習(xí)慣，只有習(xí)慣做“事后諸葛亮”，才能有朝一日變成真正的“諸葛亮”。因此，幾乎所有有效的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方式，不管是課堂學(xué)習(xí)、輔導(dǎo)教練還是行動(dòng)學(xué)習(xí)，其成敗的關(guān)鍵都在于，如何有效地引發(fā)學(xué)員持續(xù)的反思行為。

    不知不覺(jué) 顯然，前面那位總監(jiān)和經(jīng)理的條件反射式思維方式，就屬于“不知不覺(jué)”了。這種狀態(tài)最麻煩的地方在于“不知道自己不知道”。在生活中，很多人常年處于不知不覺(jué)的狀態(tài)，在類似的問(wèn)題上一再受挫，往往就是處于不知不覺(jué)的狀態(tài)無(wú)法自拔的結(jié)果。

    打破不知不覺(jué)的狀態(tài)，最主要的方法就是和每個(gè)人清晨起床做的事情一樣：“喚醒鈴”和“照鏡子”。在忙忙碌碌的實(shí)際工作中，特別是在壓力巨大的情況下，許多領(lǐng)導(dǎo)者往往迷失而“脫軌”。這時(shí)，需要有個(gè)聲音大喊一句：領(lǐng)導(dǎo)，醒醒！你知覺(jué)了嗎？這個(gè)喚醒鈴聲可以來(lái)自自身，也可以來(lái)自他人，如信任的親友、同事、教練。而“照鏡子”是一種人為的抽離，即反饋。我們近年的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，反饋貌似簡(jiǎn)單，如果能夠持之以恒，卻是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展最行之有效的方法。

我們都知道，紛繁的工作需要領(lǐng)導(dǎo)者“在狀態(tài)”，也就是需要他們從“睡夢(mèng)”中醒過(guò)來(lái)，打扮好自己，把應(yīng)有的面貌展示出來(lái)，進(jìn)入工作狀態(tài)。