負(fù)面情緒是傳染的，在職場，在一個積極向上的團(tuán)隊中，員工的工作熱情會十分高漲，在一個消極的團(tuán)隊中，員工們也會變得得過且過。這其實也是考驗領(lǐng)導(dǎo)智慧的。
俗話說，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”如果領(lǐng)導(dǎo)消極，團(tuán)隊成員自然習(xí)慣糊弄事。除了自身要永遠(yuǎn)積極向上，為員工樹立良好的榜樣以外，還必須運(yùn)用一些激勵策略，讓員工們每天充滿斗志。
1.多鼓勵，工作熱情高
人會被自己喜歡、欽佩的人所影響和暗示。如果常受到信任、贊美等積極暗示，人們會由此獲得向上的動力，盡力使自己達(dá)到對方的期待。不過，“說你行，你就行，不行也行”的簡單做法很難有效。管理者一定要相信下屬的能力，給他們支持、鼓勵和溫暖的氛圍。比如，在交辦任務(wù)時，不妨說：“我相信你一定能辦好”、“困難是有，不過你肯定會有辦法的”……這樣，下屬就會朝你期待的方向發(fā)展。反之，如果上司總是對員工吼“笨蛋”、“這么簡單的事都做不好”之類的話，那他手下的員工就真可能變成笨蛋。
值得注意的是，積極心理暗示只能起到畫龍點(diǎn)睛的作用，管理者是否有足夠的掌控力、任務(wù)是否在下屬的能力范圍內(nèi)、員工會不會盡力等因素都應(yīng)該考慮到。比如，對于新員工，領(lǐng)導(dǎo)者可以對其成長的過程給予關(guān)注和肯定；對于容易出現(xiàn)職業(yè)倦怠的老員工，要在鼓勵他們挑大梁等方面提出更高的期望，讓他們覺得公司依然需要自己。
2.用獎勵，激發(fā)成就感
企業(yè)中，能促使員工奮斗的動機(jī)一般有4種：外在動機(jī)，如加薪或補(bǔ)助；內(nèi)在動機(jī)，即對任務(wù)本身感興趣；成就動機(jī)，如工作受肯定；社會動機(jī)，如獲得人際肯定和支持。因此，加薪不是唯一的激勵手段，研究發(fā)現(xiàn)，如果員工能預(yù)見到2年內(nèi)有晉升的可能，那他們會有更好的表現(xiàn)和滿意度，效果相當(dāng)于薪酬提升了69%。可見，明確的職業(yè)發(fā)展空間，能大幅提升員工的職場幸福感。
因此，管理者應(yīng)明確區(qū)分“該做”和“該鼓勵”的行為。“該做”的是指分內(nèi)職責(zé)，不應(yīng)設(shè)置物質(zhì)獎勵，而應(yīng)點(diǎn)到為止地給員工肯定，以增強(qiáng)他們的內(nèi)在成就感，激發(fā)成就動機(jī)。過于頻繁的表彰和評比活動并不可取，尤其不能為了照顧某些人的情緒，拿表彰送人情。只有對那些一般人難以做到，或需要員工“踮著腳才能夠著”的任務(wù)，才能用物質(zhì)獎勵。
3.重人情，最能留住人
“以人為本”的軟性方法能順應(yīng)人的內(nèi)在需求，往往比生硬的“角力式”剛性方法好用得多。對管理者而言，這一效應(yīng)主要體現(xiàn)在重視情感上。為了留住老員工，管理者除提供升職加薪的機(jī)會外，應(yīng)重視關(guān)心員工生活，對有困難的員工伸出援助之手。
專家同時給出8個能營造溫暖氛圍的小細(xì)節(jié)：
①真誠地說聲“辛苦了”、“謝謝”、“你真棒”。
②由衷地贊美“這個主意太妙了”。
③拍拍下屬的肩膀，或給一個信任的眼神。
④分享下屬成功時一個忘情的擁抱。
⑤一張鼓勵的便條。
⑥及時回復(fù)下屬的郵件。
⑦在下屬的生日或紀(jì)念日時，打個電話，或送一件小禮物，或發(fā)一條簡短而溫情的短信。⑧一次無拘無束的郊游或團(tuán)隊聚會。
4.批評人，忌諱反復(fù)說
超限效應(yīng)告訴我們，刺激過多、過強(qiáng)或作用時間過久，從而引起心理極不耐煩或逆反的心理現(xiàn)象。
超限效應(yīng)給管理者4個啟示：一是要開短會。一定要在3分鐘內(nèi)抓住聽眾的注意力，重點(diǎn)內(nèi)容要在前30分鐘內(nèi)講到，整個會議不超過40-50分鐘。二是不定過高的目標(biāo)，否則會引發(fā)員工抵觸。三是不給員工施加長期慢性壓力，否則會消磨員工的意志。管理者應(yīng)給員工“拉弓式壓力”，即慢慢地拉緊，待奮力一搏后再短暫休整，然后開始新一輪的蓄力。四是批評要適可而止。有的管理者會“記仇”，把員工犯過的錯掛在嘴邊，一有類似情況發(fā)生，就反復(fù)數(shù)落。殊不知，反復(fù)批評會使犯錯人由原本的內(nèi)疚不安轉(zhuǎn)變?yōu)椴荒蜔踔练锤袇拹骸１槐萍绷耍蜁霈F(xiàn)“我偏要這樣”的反抗心理和行為。因此，批評不能超過限度，應(yīng)“犯一次錯，只批評一次”。即便員工真的在某一件事上一錯再錯，管理者也要試著換個角度和說法。
5.善傾聽，提高忠誠度
過去，管理者通常把人假定為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為金錢是刺激積極性的唯一動力。而霍桑實驗則證實，人其實是“社會人”，歸屬感和受尊重等高級心理需要才是調(diào)動員工積極性的關(guān)鍵。比如在上述案例中，心理學(xué)家的耐心聆聽被員工視為對自己的肯定，并且讓員工宣泄了內(nèi)心的不滿。因此，比起開高薪來說，管理者更需要一雙能聆聽員工疾苦的好耳朵和與員工分憂的好心腸。
日本“以公司為家”的企業(yè)文化值得借鑒。他們有三大管理學(xué)法寶：
①年功序列工資制，即工資隨著資歷（年齡、工齡和學(xué)歷等）逐年穩(wěn)定上漲，其中保障性的基本工資約占65%，績效工資占25%，補(bǔ)貼占10%。
②終身雇傭制，不僅給員工安全感，還促使員工與企業(yè)之間形成“一損俱損，一榮俱榮”的共同利益關(guān)系，增強(qiáng)員工的歸屬感。
③企業(yè)工會制，即除管理層以外的所有職工都是工會成員，工會在勞資之間起到緩沖作用，盡量滿足員工的需要。
職場員工的正能量在工作中能起到很大的積極性，員工的心態(tài)很大程度上跟管理者的管理方式有直接的關(guān)系，搞好團(tuán)隊氛圍是做好業(yè)績的前提，不管你現(xiàn)在是職場小白o(hù)r職場達(dá)人，希望在職場這條道路上越走越順暢。
