在很多職場人看來，大公司財大氣粗，人才濟濟，想必工作效率會很高，工作執行起來毫不費力。然而事實上，大公司的某些項目組效率越來越低，這令公司非常擔憂，但是想在短時間內提高團隊效率和管理效率，難度相當大。很多企業砸錢招能人、組團隊，但在定流程上卻一直沒效果，這就是效率低下導致的問題。
大公司效率低的問題，任正非其實很早就想到
越大的團隊，效率往往越低。
舉個簡單的例子：在一個10個人產品團隊中，老大跟大家宣布要配合人力資源部去完成一件事情，這10個人馬上就可以分頭行動，遇到任何問題，嚷一嗓子，所有人都聽見了，大家一合計，問題就能得到澄清，事情快速完成。
但到了50人的團隊，就變得麻煩很多，團隊負責人會把事情一級一級往下排，甚至還有人回來問你這件事的目標、任務、分工、計劃該如何安排。等要解決問題的時候，可能幾天就過去了。
到了200人的項目團隊就更別說了，經常能發現有些項目組效率低下，甚至還有爭權奪利，職責不清，人浮于事等等現象產生。
想當年劉備帶著500人打敗5萬人的黃巾軍，但是帶了十萬人的時候，卻被陸遜的一把火燒的灰飛煙滅。
很多人和人力資源管理者想當然地認為管理效率低下的問題只有部分國企、家族企業或瞎搞的企業才會有，然而事實上類似騰訊這種大公司也有。而真正能解決問題的只有任正非。
話說當年華為有《華為基本法》的時候，大家都是很是不屑的。認為任正非真把自己當皇帝了，還搞個基本法出來。
后來等團隊人數越來越多的時候，發現發現上層的目標在員工層被誤解得面目全非時，才知道經營目標管理手冊就會變得尤為重要，也才知道任正非的智慧。
所以說提高組織效率，經營手冊和統一思想是第一步。
流程是提高效率的利器，也是是殺死效率的元兇
我們設立流程的目的就是為了提高效率，但不合理的流程卻是殺死效率的元兇之一。
公司一旦人數變多，內部傳遞信息的成本就會變得很高。上層下達到基層需要一個傳導的過程，時滯就不說了，還會帶來信息的損失。同樣的道理，公司基層的問題也難以被領導層發現，不能及時作出改進。
有些企業的人力資源還為公司的不同層級設計了不同的流程，導致找領導簽個字都需要很久。和《人民的名義》開篇要去追丁義珍的情況類似，原本抓捕行動立刻可以開始，抓到丁義珍后面就沒有53集那么多煩心事兒了。
但是內部必須要走一個流程，需要京州市市委書記，政法委書記，公安廳廳長，檢察院檢察長，反貪局局長共同現場商議決定，最后大家還商定不出來，讓省委書記去做決定，導致那盤黃花菜都飛了。
所以說：繁瑣的流程要不得，領導一句話可以跨越整個流程，搞一言堂也要不得，不遵守流程的人，還得不到相應的懲罰更要不得。
KPI是第一動力，Deadline是第一生產力
很多人力資源管理者誤以為騰訊和谷歌一樣實行OKR，其實不然。在騰訊絕大多數團隊依然在執行KPI與BSC考核。
想要團隊提高效率，KPI無疑是第一動力，在沒有強調KPI指標重要性的團隊里，大家頂多只愿意做做事，卻不肯做決定，也不肯為結果負責。但是在強調KPI的團隊中，一切都是以結果說話，大家都是要對自己的考核結果負責。這就是KPI被譽為為第一動力的根本原因。
那么為什么Deadline很重要？
因為狗急了都會跳墻，何況是人。武俠片里，為什么主角大都是快被打死了才能領悟絕學搞掂反派大BOSS？因為瀕死時才能激發小宇宙最大能量，這就是Deadline的魔力！當然，Deadline帶來的高效率也可能是來源于平時碌碌無為的愧疚感！但那又怎么樣，能提高效率就行了。
所以說，提高效率的第三步就是重視KPI，重視Deadline。
最有效的辦法往往都藏在數據中
數據化管理已為我們的工作與生活提供諸多便利，目前數據化管理應用主要在以下四個方面：
1.客戶群體細分，然后為每個群體量定制特別的服務。
2.模擬現實環境，發掘新的需求同時提高投資的回報率。
3.加強部門聯系，提高整條管理鏈條和產業鏈條的效率。
4.降低服務成本，發現隱藏線索進行產品和服務的創新。
