首席人才觀，聚焦人、個人和團(tuán)隊，人與人、團(tuán)隊與團(tuán)隊之間的協(xié)作等人力資源方面。肩擔(dān)著關(guān)乎企業(yè)未來發(fā)展的重任。簡而言之，首席人才觀要從人才的角度去預(yù)測企業(yè)經(jīng)營的未來，即從個人角度看，企業(yè)的人才水平怎么樣；從團(tuán)隊的角度看，我們的團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力之于競爭對手怎么樣。這些是首席人才觀考量的重點。同時，首席人才官要從企業(yè)最高層開始，自上而下進(jìn)行梳理，從這個角度衡量人才狀況，看現(xiàn)在的水平怎么樣，人才儲備如何，有沒有絕對的機(jī)制培養(yǎng)人、發(fā)展人，這是企業(yè)的未來，也是首席人才官能夠為企業(yè)創(chuàng)造的最大的價值。
對于首席人才官來說，一些關(guān)鍵崗位首先要寫出來，這一年關(guān)鍵崗位要做的最重要的三件事是什么？那么在描述他最重要的工作的時候，依靠的不是單純的崗位職責(zé)說明，而是要考慮如何才能在競爭當(dāng)中取勝。
這個關(guān)鍵崗位的人選在未來一年當(dāng)中最重要的三件事是什么，即做的哪三件事能夠給企業(yè)創(chuàng)造最大的價值，而如何識別這三件事對于首席人才官來說是最大的挑戰(zhàn)。另外，衡量關(guān)鍵崗位人選的才華，如他的天賦在哪里、最擅長做什么與能否達(dá)成三項最關(guān)鍵的工作也是首席人才官要考慮的。
如果說首席人才官希望這個人選做的三項最關(guān)鍵的工作與他的才華之間有巨大差距，那么這個人選和這個崗位是不匹配的。如果有差距但是差距并不是特別大，或者不是致命性的，那么首席人才官要去想通過某種方式幫助這個人選，更好地培養(yǎng)、輔導(dǎo)他。
去年有一家世界500強(qiáng)軟件公司的董事會成立了一個委員會，專門負(fù)責(zé)選擇公司下一任CEO。他們收到簡歷無數(shù)，并且面試了所有的候選人，有一些常規(guī)性的標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然也都已經(jīng)具備，比如聰明、有個性、有勇氣、有抗挫力、有雄心壯志，等等，但是這些都不是那么重要。
經(jīng)過層層選擇，最后只剩兩位候選人，一位是內(nèi)部的，另一位來自公司外。現(xiàn)在我們把內(nèi)部的人稱之A，外部的人稱之B。
候選人B的能力非常強(qiáng)，在他的任期內(nèi)，他之前在的一家公司從瀕臨破產(chǎn)變成快速壯大的企業(yè)。而候選人A從第一份工作起就在這家公司，他現(xiàn)在是一個業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，非常成功，很年輕，也很有活力。但是他沒有做過公司的CEO。
那么問題就來了，選誰呢？如果做錯了選擇，對公司來說可不是什么好事。
如何從A、B兩位侯選人中選一位？首先需要定義的是，這個人在未來一年中最重要的三項工作是什么？比如說，在三項最重要的工作當(dāng)中，有沒有幫助企業(yè)設(shè)計新的戰(zhàn)略？有沒有要做的戰(zhàn)略？
候選人A回答的最重要的三件事非常明確具體；他非常準(zhǔn)確地說出了最應(yīng)該做的事：“因為我們這個行業(yè)未來會消失，取而代之的是一個全新的行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，我們要想在新的時代生存下去，我們現(xiàn)在需要做一些非常關(guān)鍵的技術(shù)判斷，在這些關(guān)鍵技術(shù)的判斷上做出的選擇，將會決定企業(yè)的未來。”
反觀候選人B，他已經(jīng)是一家成功企業(yè)的CEO，但是他對這樣的技術(shù)沒有精深的理解。而A對技術(shù)有很好的感知力和判斷力，重大戰(zhàn)略決策上也都能做出很好的決策，而且能夠做到管理一個業(yè)務(wù)部門，同時作為“一把手”，他也有“一把手”的經(jīng)驗。
但完美候選人是不存在的，A的短板是什么？他只是業(yè)務(wù)部門的“一把手”，沒有做過企業(yè)的CEO；而B做過企業(yè)的CEO，但是他對技術(shù)沒有精深的理解和判斷。
這家軟件公司最終選擇了A候選人。這個決定自去年做出來后，經(jīng)過這一年的考察，被證實是明智的。
大家在過去做人才選擇的時候會把人分成A類、B類、C類三個不同的層級。這種方式不是完全不對，而是需要知道對于要選擇的人，他適不適合？是最適合？還是可以？還是不適合？要從適合的角度去考量人，從把人和崗位結(jié)合在一起來看，人和崗位的匹配度是A，是B，還是C。
我們經(jīng)常會看到，有一些人可能業(yè)績并不好，離開了這個公司以后，換了一個新的崗位，在新的崗位上取得了巨大的成功。所以我們對人進(jìn)行三六九等分類時，不要光看人本身，更要想人和崗位的匹配性。
人力資源總監(jiān)要呵護(hù)好企業(yè)的人才資源，看一個人是否優(yōu)秀，可以從三個維度來考量。
1.達(dá)成甚至超過業(yè)績指標(biāo)。
2.是不是能夠幫助企業(yè)培養(yǎng)人，培養(yǎng)出優(yōu)秀的梯隊。千兵易得，一將難求。
3.有能力進(jìn)行跨職能跨部門的協(xié)同。
后兩個能力對決定企業(yè)的競爭優(yōu)勢，決定這個人能不能創(chuàng)造價值非常重要。回到文章的開始，其實構(gòu)建競爭戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的是人，真正與對手競爭的依然是人。
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