01 KA（大客戶模式）
這是最傳統(tǒng)的獵頭模式，也是大部分獵頭公司采用的模式。這種模式的核心是以客戶為中心，組建團(tuán)隊(duì)，消化掉客戶的所有職位，無論這些職位是哪個(gè)職能部門的。
這種模式的邏輯是：先開發(fā)客戶，拿到客戶的職位需求，根據(jù)職位需求尋找候選人，是從客戶端開始到找到候選人結(jié)束的線性流程。
KA模式的好處是客戶開發(fā)壓力不大，有幾個(gè)客戶就足夠一個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)的。在房地產(chǎn)行業(yè)，最聲名赫赫的是幾家只做一家客戶，做到幾千萬的獵頭公司，真是將KA模式做到極致。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，也有幾家獵頭公司在阿里巴巴一家公司做到上千萬的。雖然是屈指可數(shù)的幾個(gè)案例，但是也能看到KA模式的端倪，就是組建團(tuán)隊(duì)，努力完成客戶的所有招聘需求。
KA模式的第二個(gè)好處是客戶穩(wěn)定，如果能夠在一家客戶上不斷成單，客戶對(duì)獵頭公司是有依賴性的，說到底，無論哪個(gè)人事都不希望有無法管理的無數(shù)供應(yīng)商。完成的職位多了，交往就密切，就能展開更加深入的合作，形成良性循環(huán)。
KA模式的問題在于客戶所提供的崗位五花八門，總有一些崗位是不熟悉甚至是從來沒有接觸過的，需要從0開始找人，往往這些崗位的人不太好找，不僅要花費(fèi)很長時(shí)間，很可能一無所獲，顧問是否有意愿或者有能力投入是個(gè)問題。
KA模式的第二個(gè)弱點(diǎn)是沒有形成閉環(huán)，顧問在找人的過程中，總有一些很優(yōu)秀的候選人，但是客戶用不上的，這些人選沒有其他去處，沉淀在顧問的電腦上，無法轉(zhuǎn)化為顧問的生產(chǎn)力。
KA模式下很多顧問都不會(huì)BD，因?yàn)橹灰龊脦准铱蛻艟陀凶銐虻臉I(yè)務(wù)量了。有些獵頭公司老板認(rèn)為客戶是最重要的資源，就源自于KA模式思維方式。甚至有些獵頭公司老板為了防止顧問流動(dòng)帶走客戶，不光光不讓顧問做客戶開發(fā)，甚至于不讓顧問接觸客戶，顧問的客戶開發(fā)和客戶管理能力得不到培養(yǎng)和發(fā)展。
KA模式對(duì)數(shù)據(jù)庫的依賴性是比較強(qiáng)的，但是，認(rèn)為有龐大的數(shù)據(jù)庫就能做好獵頭，那又是走向另外一個(gè)極端了。
02 PS模式（Proactive Specialization 主動(dòng)專注）
這種模式是英國的獵頭公司最喜歡采用的模式，Michael Page將這種模式發(fā)揮到淋漓盡致，但是，中國獵頭市場(chǎng)開始了解到這種模式，是Robert Walters 在中國大力發(fā)展的時(shí)候，因?yàn)镸ichael Page雖然對(duì)這種模式運(yùn)用嫻熟，但是MP一般只招沒有獵頭經(jīng)驗(yàn)的新人自己培養(yǎng)，跟其他獵頭公司交往并不多，但是RW喜歡從其他獵頭公司招聘有經(jīng)驗(yàn)的顧問，自然引起了行業(yè)關(guān)注。
這種模式從候選人端開始，顧問入職之后，確定某個(gè)職能方向，在此職能方向上需要尋找到200名左右正在看機(jī)會(huì)的中高端管理人員，將這些人員的各方面情況詳細(xì)記錄在案，然后去尋找適合這些候選人的崗位。每年都會(huì)有部分候選人找到了新機(jī)會(huì)，所以顧問需要不斷補(bǔ)充新的候選人。
PS模式的邏輯是從候選人端開始，為候選人尋找適合的崗位。
PS模式要求顧問有良好的銷售能力，對(duì)他們來說，在候選人庫建立起來之后，最重要的工作是尋找客戶。
PS模式平均職位產(chǎn)值是比較高的，因?yàn)楹蜻x人職位都是相對(duì)比較高的緣故，每成功一單收費(fèi)都會(huì)比較高。
PS模式給我們行業(yè)最大的思考就是專注。顧問只專注于一個(gè)職能，而且很可能是專注于這個(gè)職能總監(jiān)級(jí)別以上人選。
PS模式一般是分區(qū)域的，一家獵頭公司可能有幾十個(gè)做財(cái)務(wù)的顧問，每個(gè)顧問只負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)中的某個(gè)模塊，只負(fù)責(zé)城市中的某個(gè)區(qū)域，需要非常深度的細(xì)分。
PS模式開發(fā)客戶很可能是不走HR部門，而是直接聯(lián)系Line Manager，這也正常，Line Manager本身就有可能是顧問的候選人。但是，這一點(diǎn)很讓HR詬病。
PS模式最大的問題往往是沒有大客戶的，打一槍換一個(gè)地方是常態(tài)。為了解決這個(gè)問題，各個(gè)部門之間經(jīng)常互通信息，但是問題不可能完全解決，他們就沒想過幫客戶解決掉所有職位的招聘。
PS模式的顧問很可能不會(huì)做Mapping的，這點(diǎn)有些出乎預(yù)料，不過也在情理之中。他們追求的是“足夠”的候選人，而不是“窮盡”某個(gè)領(lǐng)域的候選人。
因?yàn)闆]有做Mapping，沒有必要窮盡候選人，很多顧問視野并不開闊，在他自己的領(lǐng)域里，比誰都深入，給人比別人快，這就有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力了，但是，跨出這個(gè)領(lǐng)域，他們的了解程度往往是欠缺的。
PS模式在職能領(lǐng)域具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尤其是財(cái)務(wù)模塊。財(cái)務(wù)比人事好做，是因?yàn)樨?cái)務(wù)更加偏向技術(shù)，而人事需要更高的情商，情商沒法模式化。PS模式在行業(yè)線上和KA 競(jìng)爭(zhēng)并不具有什么優(yōu)勢(shì)，其原因就是他們的思維是“點(diǎn)”式的，而KA模式的思維是“面”式的。
03 MPC模式（Most Placeable Candidate）
這種模式是從PS模式中分化出來的。這種模式最適合某些候選人很稀缺的領(lǐng)域，比如AI，大數(shù)據(jù)，算法，無人駕駛，區(qū)塊鏈，物聯(lián)網(wǎng)等新興領(lǐng)域，候選人很少，客戶需求旺盛。某些高精尖的領(lǐng)域也適合這種模式，比如醫(yī)藥研發(fā)科學(xué)家，投資高管，外資資深律師等等。
對(duì)于這些職位，顧問接到職位需求要保持冷靜，找到人選是很困難的，不一定做得成。這種職位的正確做法是先去找到愿意考慮機(jī)會(huì)的候選人，再去找職位會(huì)容易很多。
融會(huì)貫通
在5-6年前，很多國內(nèi)獵頭公司強(qiáng)行轉(zhuǎn)向PS，是因?yàn)榭吹絇S模式人均單產(chǎn)高的優(yōu)勢(shì)，見獵心喜，但是很多公司付出了慘痛的代價(jià)，很多顧問都因?yàn)闊o法適應(yīng)而離開了。要轉(zhuǎn)變?nèi)说乃季S是很難的，要讓顧問培養(yǎng)起B(yǎng)D能力是需要過程的，或者更徹底地說，公司可能需要重新招聘“銷售導(dǎo)向型”顧問。時(shí)至今日，我看到轉(zhuǎn)型成功的案例并不多，雖然市場(chǎng)上已經(jīng)有越來越多的新興獵頭公司采用了這種模式，但是這些獵頭公司的老板基本上都是PS模式的外資獵頭公司出來創(chuàng)業(yè)的。
其實(shí)，沒有一種模式是絕對(duì)正確的，否則早就一統(tǒng)江湖了，只能說在不同的行業(yè)不同的場(chǎng)景下，某種模式具有優(yōu)越性。在職能領(lǐng)域，無疑PS模式效率更高。在行業(yè)領(lǐng)域，KA模式會(huì)更適合。在高精尖領(lǐng)域，MPC模式具有優(yōu)勢(shì)。
做細(xì)分行業(yè)的，可以考慮在客戶層面上采用KA模式，在職能層面上，應(yīng)該根據(jù)不同的職能細(xì)分顧問，深度Mapping，培養(yǎng)顧問開發(fā)客戶的能力。當(dāng)出現(xiàn)尋找新機(jī)會(huì)的高端候選人，如果現(xiàn)有的客戶沒有適合的崗位，幫助候選人尋找其他潛在的雇主。我們應(yīng)該培養(yǎng)顧問形成業(yè)務(wù)“閉環(huán)”的能力和思維。如果采取這種方式的團(tuán)隊(duì)，KA模式的單產(chǎn)未必就PK不過PS模式。
MPC模式不是適合所有顧問的。首先，MPC模式顧問要善于鉆研，其次，要敢于和高管溝通。MPC模式尋找客戶不能通過HR，直接聯(lián)系Line Manager更加有效，很多時(shí)候HR不一定知道Line Manager的需求。對(duì)于稀缺人才，即使沒有崗位，很多時(shí)候也可以為他設(shè)一個(gè)新崗位的。MPC是開發(fā)客戶的利器，是突擊的工具。在HR已經(jīng)為了獵頭公司過多而煩惱的時(shí)候，有能力尋找到稀缺人才的獵頭公司才是HR的摯愛。
適當(dāng)?shù)哪Ｊ胶苤匾鞣N模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，不能生搬硬套，但是，作為有志向的顧問，需要了解各個(gè)模式的優(yōu)缺點(diǎn)，在不同場(chǎng)景下靈活運(yùn)用，融會(huì)貫通，也是很有必要的。
