某公司研發(fā)了一款面向兒童的助聽器產(chǎn)品，但卻在如何銷售這款產(chǎn)品時(shí)遇到了困難：從未涉足兒童市場(chǎng)營(yíng)銷這個(gè)領(lǐng)域。雖然該公司是一家全球知名企業(yè)，也擁有世界一流的技術(shù)性員工，但在這個(gè)問題上他們并不擅長(zhǎng)。
于是，管理者換了一個(gè)角度考慮問題：“孩子們最喜歡的事物是什么？”，結(jié)論是迪士尼。接下來就好辦了，該公司不必投入資金和精力開發(fā)兒童市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，而是決定和迪士尼公司建立合作伙伴關(guān)系，利用后者的員工開發(fā)助聽器的銷售渠道。
最終非常快速地實(shí)現(xiàn)了超出預(yù)期的銷售目標(biāo)，并且兩家公司還因此建立了更多的深度合作。
該公司通過與外部合作伙伴來完成工作任務(wù)的做法，主要是從以下幾方面考慮：
首先，從企業(yè)角度，招聘全職的員工，不僅非常耗時(shí)，且人力成本非常之高，同時(shí)還不排除會(huì)有員工不勝任，影響目標(biāo)達(dá)成的情況。
其次，從求職者角度，擅長(zhǎng)兒童市場(chǎng)營(yíng)銷的候選人也未必考慮加入這樣的工程公司做全職工作，因?yàn)檫@個(gè)不是案例中提到的公司的的核心業(yè)務(wù)，那他的職業(yè)發(fā)展就必然會(huì)有很多局限性。
最后，通過和迪士尼的合作，該公司就可以輕松地獲得迪士尼一流的員工、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，以及數(shù)十年針對(duì)兒童市場(chǎng)營(yíng)銷的企業(yè)文化，免去了自行開發(fā)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)之苦，何樂而不為。
1、引領(lǐng)工作，而不是管理工作
該公司管理者通過和迪士尼建立伙伴關(guān)系實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品推廣，即通過外部的資源完成企業(yè)的工作任務(wù)，其實(shí)還有其他更多元的方式：
與外部機(jī)構(gòu)合作，比如外包公司、合作伙伴共同完成。
案例中的該公司就是通過合作伙伴來實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。
與外部的可以承接此任務(wù)的各種人力資源平臺(tái)或機(jī)構(gòu)合作。
比如目前很多公司在實(shí)行的招聘外包、社保公積金的代理繳納以及其他人事代理業(yè)務(wù)。
與外部的適合此項(xiàng)工作的自由職業(yè)者合作。
像一些新媒體公司通過大量的外部?jī)?yōu)秀創(chuàng)作者來完成原創(chuàng)文稿的提供。
甚至是利用人才出租的方式培養(yǎng)未來管理者。
《未來的工作》早已對(duì)此發(fā)展的趨勢(shì)給出了總結(jié)：
工作任務(wù)和企業(yè)組織正在分離，許多企業(yè)的工作范圍已經(jīng)超越了自營(yíng)的邊界，工作和工作者的概念早已不再有內(nèi)外之別，呈現(xiàn)出高度的滲透性。工作不再僅僅由企業(yè)內(nèi)部員工來勝任，而將通過多元化的工作主體和方式來完成。
出現(xiàn)這個(gè)變化的原因主要有：
1、時(shí)代發(fā)展趨勢(shì)：
這是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，也是一個(gè)合作共贏的時(shí)代，商業(yè)化驅(qū)使了企業(yè)與企業(yè)之間既是競(jìng)爭(zhēng)者也是合作者的多重關(guān)系，身份與邊界在模糊。但因?yàn)樾g(shù)業(yè)有專攻，且共贏的目標(biāo)，就可以通過合作來使雙方的價(jià)值最大化。
2、企業(yè)人力成本考慮：
很多內(nèi)部員工的高昂成本是導(dǎo)致很多企業(yè)轉(zhuǎn)向外部人力資源的重要原因。
相較于內(nèi)部全職員工，外部合作者可以省去全職雇傭的工資、稅收、福利，以及隨著工資稅額、福利成本和培訓(xùn)成本的不斷增長(zhǎng)。
外部合作者只需要支付完成此任務(wù)的單項(xiàng)工資或合作費(fèi)用，在提供你更高效的時(shí)間和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)的同時(shí)，合作結(jié)束就不用再對(duì)其負(fù)責(zé)，在便利性、成本及風(fēng)險(xiǎn)性上相對(duì)都會(huì)低很多。
3、自由職業(yè)者的崛起：
企業(yè)的內(nèi)部員工也希望能自主選擇工作內(nèi)容，希望拓展企業(yè)之外的職業(yè)方向，擁有自主決定工作時(shí)間、地點(diǎn)的自由，而且隨著企業(yè)的很多工作都是通過外部人力資源完成，內(nèi)部的全職員工也會(huì)越來越缺乏對(duì)工作的安全感。
這種朝不保夕的危機(jī)感以及“自己當(dāng)老板”的心理狀態(tài)，使得員工跳槽越來越常見，以及更多的自由職業(yè)者的出現(xiàn)。
2011年，凱利咨詢公司的一份調(diào)查表明，44%的美國(guó)勞動(dòng)者自認(rèn)為是自由工作者。美國(guó)勞工統(tǒng)計(jì)局報(bào)告統(tǒng)計(jì)，截至2015年末，美國(guó)有超過5300萬自由職業(yè)者，相當(dāng)于每3個(gè)美國(guó)職場(chǎng)人中，就有1個(gè)是自由職業(yè)者。
給HR管理者帶來的思考
1、做正確的事，而不是正確的做事。
大部分管理者很容易傾向通過管理好內(nèi)部員工來實(shí)現(xiàn)任務(wù)的完成，這是一種習(xí)慣性思維，也是一種思維定勢(shì)。
所以當(dāng)管理者接到一項(xiàng)工作任務(wù)時(shí)，我們不妨先思考以下幾個(gè)問題：
這項(xiàng)任務(wù)是屬于公司的核心業(yè)務(wù)還是臨時(shí)性或補(bǔ)充性業(yè)務(wù)？
這項(xiàng)任務(wù)通過目前在職員工的數(shù)量和質(zhì)量就能完全應(yīng)付，還是需要更多的人員才能解決？
更多的人員完成，是什么樣的人員，需要具備什么樣的知識(shí)技能和經(jīng)驗(yàn)？
這類人在哪里可以找到，是外部合作伙伴、外部人力資源公司，還是從事這項(xiàng)工作的自由職業(yè)者呢？
對(duì)企業(yè)有哪些好處，除了降本增效之外，是否還有其他的價(jià)值可挖掘？
作為管理者，在引領(lǐng)工作的思考模式上，要更多元和開放，不能只埋頭干活，更應(yīng)要抬頭看路，主動(dòng)思考如何做，比被動(dòng)接受工作的安排，要明智和聰明的多。
2、實(shí)施之前，考慮其中的安全和風(fēng)險(xiǎn)
每一種合作，在第一次嘗試時(shí)都會(huì)有很多不確定性，所以在合作之前，需要思考以下問題：
這項(xiàng)任務(wù)的外包，會(huì)不會(huì)涉及到公司保密信息的泄露？
這項(xiàng)任務(wù)的外包，會(huì)不會(huì)對(duì)內(nèi)部員工造成不利的影響？
選擇怎樣的合作方式和合作形式，會(huì)更安全可靠？
合作的合同或協(xié)議內(nèi)容是不是經(jīng)過了慎重的考慮、專業(yè)人士的建議、法律顧問的審核以及多方面的溝通確認(rèn)？
以及這種方式可能會(huì)出現(xiàn)的最負(fù)面最壞的狀況是什么，公司是否有能力承擔(dān)，是否能被容許？
作為管理需要具備風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，提前預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，幫企業(yè)規(guī)避一些可能存在和引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，是管理者具有前瞻性和全局思考的能力之一。
3、以經(jīng)營(yíng)為導(dǎo)向，而不是管理為導(dǎo)向
《促進(jìn)變革》這本書中提到“變革將會(huì)成為當(dāng)今世界的常態(tài)而非偶然現(xiàn)象。”
這一觀點(diǎn)無疑為各種形式的企業(yè)和管理者帶來了壓力。
很多管理者的眼光往往習(xí)慣聚焦于內(nèi)部，管理好內(nèi)部員工當(dāng)然是必要的，但管理的核心應(yīng)為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，所有的人力資源活動(dòng)也應(yīng)該為企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)。
如果以管理為導(dǎo)向，就會(huì)出現(xiàn)很多的因崗設(shè)人、因人設(shè)崗的現(xiàn)象，組織就會(huì)出現(xiàn)人浮于事，組織結(jié)構(gòu)臃腫，大量富余人員產(chǎn)生，逼迫企業(yè)又不得不進(jìn)行縮編、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)化以及做人員調(diào)整的決定和安排。
導(dǎo)致企業(yè)變得不適應(yīng)變革的需要。
作為企業(yè)的管理者必須要突破傳統(tǒng)的工作模式，學(xué)會(huì)優(yōu)化人力資源組合，不但要管理全職員工，更重要的是要引導(dǎo)工作。
