美國經濟學家羅賓斯（Robbins.S.P.）研究表明：人的價值=人力資本×工作激情×工作能力。也就是說：一個人如果沒有工作激情，那么他的價值就是零。比爾？蓋茨有句名言：“每天早晨醒來，一想到所從事的工作和所開發的技術將會給人類生活帶來的巨大影響和變化，我就會無比興奮和激動。”這句話闡釋了他對工作的激情，在他看來，一個優秀的員工，最重要的素質是對工作的激情，而不是能力、責任及其他（雖然它們也不可或缺）。他的這種理念已成為微軟文化的核心，像基石一樣讓微軟王國在IT世界傲視群雄。

　　前程無憂進行過關于“工作激情”的職場調查，數據顯示：僅有2.5%的受訪者表示能時刻保持工作激情，高達97.5%的職場人都在或多或少地面臨工作激情流失的狀態。如此驚人的調查結果，讓企業管理者意識到保持和激發員工工作激情的重要性和緊迫性，而對于肩負人力資源開發與管理的HR們，如何保持和激發員工的工作激情也成為現代管理的一個難題。根據在企業的人力資源實踐經驗，結合一些調查機構的統計資料，發現員工的工作激情與該員工在一個單位的工作年限有比較直接的聯系，員工的工作激情在入職一年內、一至三年、三至五年、五至八年、八年以上這五個階段的高低程度均不相同，每個階段影響激情的因素也不相同，需要有針對性的采取相應方法和措施。

　　一年內

　　入職一年以內的員工絕大多數情況下都能夠保持較高的工作激情，對工作的新鮮感和工作狀態都比較好。也有極少數員工存在“一年看到老”的想法，因對工作沒有興趣和信心而過早的喪失了工作激情。對于這類極少數的員工，HR的重要職責是關注員工與崗位的匹配度，保證員工知識和能力符合崗位要求，有興趣和信心承擔本職工作，奠定員工發展的基礎。同時，建立和推行職業發展體系，使員工有明確的發展空間和職業目標。這一措施同樣適用于以后各階段，是保持和激發員工工作激情的基礎和前提。

　　一至三年

　　一般情況下，員工在工作一年后開始逐漸喪失工作激情，特別是兩年后是一個比較明顯的分水嶺，大部分員工在工作兩年后，經歷了絕大部分工作內容，熟悉了絕大部分工作流程和方法，人際關系和工作經驗均已成熟，從而產生“重復勞動”或者“根本不喜歡目前的工作”的想法，較高的評價自己在組織中的作用和價值，認為自己是部門的“頂梁柱”，離開他組織和團隊就無法正常運行。這類員工經常會提出對薪資的不滿，聲稱工作內容沒有挑戰性。

　　HR在這個階段的工作重點是建立完善科學的績效評價體系，通過考評體系對于這類員工的業績進行正確的評價，肯定員工的成績，獎勵員工的貢獻，指出不足和努力方向，引導員工正確認識自己的價值。同時，引導員工的直接上司在工作中重點關注員工的工作質量和品質，高標準、嚴要求，讓員工看到自身的差距，明確工作的挑戰性。

　　三至五年

　　工作三至五年員工的普遍感覺：兩點一線的生活，順手的工作，熟悉的同事，遠比不上物價上漲速度的加薪幅度，扁平化的公司架構預示著渺茫的升職機會。然而，眼前這份工作還算穩定，薪水說多不多說少不少，在一潭溫水里做著安分守己的青蛙，內心里想改變的念頭卻時不時地暗涌。所謂的工作“5年之癢”就是在這個階段出現，患得患失，想改變當前狀況但又缺乏勇氣。導致工作激情被消磨掉的原因多歸咎于三點：一是掌握了全部工作技能，覺得目前工作缺乏挑戰性；二是感慨自己沒有晉升的機會和空間；三是無法認同上司的管理方式，但又無法改變。

　　保持和激發這個階段員工的工作激情可從四個方面入手：一是采取讓員工介入新項目、轉崗、跨部門合作等方式，接觸到新鮮的工作內容；二是及時看到員工的成績，適當進行職位晉升；三是利用有效的培訓機制提升員工的核心能力，并增強員工的歸屬感和認同度；四是適當關注其直接上司的領導方式，發現問題并針對性的引導和解決。

　　值得注意的是，這個階段的員工工作激情相對來說是最高和最穩定的，如果采取的方法和措施及時得當，有不少人會出現一個工作激情旺盛的小高峰期。

　　五至八年

　　這個階段的員工是工作的一個收獲期，也是一個黃金轉折點。經過了“五年之癢”后，思想狀態已經比較穩定，對組織和工作的熟悉以及對組織的貢獻使他們成為業務骨干和管理中堅。如果企業缺失職業規劃和上升空間，薪資水準又低于市場價位，這些正值“當打之年”的資深員工就會產生“付出遠大于得到”的抱怨情緒，工作激情也隨之淡去。

　　對于這個階段的員工，保持和激發其工作激情的重點是“肯定和贊賞”以及“授權空間”。就是對其工作成績多給予肯定和贊賞，并適當授權，讓其有比較大的管理空間。

　　八年以上

　　工作年限在8年以上的老員工對本職工作已經全然熟知，人際關系和組織情況也了如指掌，與上司已經建立了較為穩固的關系，對組織也比其他員工有著更深厚的感情，對于工作更多的是責任而不是激情。這些老員工們常常會把“卸磨殺驢”掛在嘴邊，一旦當企業方或者公司高層發生大震蕩，就會“心涼掉半截”，更別說激情的存在。

　　HR對于這個階段員工的主要措施有三方面：一是給予他們充分的尊重，在重要或隆重的場合高度肯定他們對組織的貢獻；二是充分的授權，讓他們有較大的管理空間；三是制定和推行長期福利政策，使老員工們后顧無憂