員工有了動力才會有生產力。那么員工怎么會有動力呢，可以有很多辦法，其中一種就是領導激勵下屬。激勵下屬應注意六個方面。

　　一、要注意給下屬描繪“共同的愿景”

　　從基本面來觀察，企業的“共同愿景”主要應該回答兩個方面的問題：一是企業存在的價值，這里不僅僅涉及泛泛的**判斷問題，更多關涉到企業所在行業的發展趨勢以及企業自身在行業內部的發展趨勢問題，說通俗一點，這是一個戰略判斷問題。其二，企業的“共同愿景”必須回答員工依存于企業的價值。企業存在有價值并不代表企業中的員工都有價值感。

　　二、要注意用“行動”去昭示部下

　　語言的巨人、行動的矮子現象在現實生活中比比皆是，此種做法乃企業領導之大忌。正如日本東芝總裁士光敏夫所言：部下學習的是上級的行動。對企業領導來說，當你希望下屬做什么時，請拿出你自己的示范行為來。

　　作為領導，當然不可能不“說”，卻更忌諱不“做”。“說”與“做”簡單的組合有五種，其示范作用各有不同：

　　①說了，不做，負作用最大；

　　②不說，不做，負作用次之；

　　③不說，做了，有積極作用；

　　④邊說，邊做，有很好的示范作用；

　　⑤做了，再說，示范作用次之。

　　這五種基本狀態中，筆者提倡第④種的“邊說，邊做”，其積極作用最大。做的過程對領導者來說是一個了解真實狀況的過程，對被領導者來說是一個被感召的過程，在這一過程中的“說”更有目的性，更具指導性。

　　著名教育家卡耐基曾說過這么一句話：我年紀越大，就越不重視別人說些什么，我只看他們做了什么。中國諺語也有“一個行動抵一萬句口號”的說法，這些樸素的真理值得企業領導銘記。

　　三、要注意善用“影響”的方式

　　影響方式是一種“肯定”的思維，它肯定人的主觀能動性，強調以人為本，承認個性都會有意識地追求自身價值。作為領導者，其主要任務就是運用組織的目標與自身的人格魅力去感召他們，啟發他們，讓下屬產生自我感知，迸發工作的原動力，從而產生巨大的行動能量。持這種觀點的企業領導秉持“影響別人最好的方法就是放棄控制他們”的觀點，其下屬工作的主動性是相當突出的。

　　對企業領導來說，馬斯洛的需要層次學說可謂耳熟能詳，但實際工作中真正會運用的卻不多。如果用馬斯洛的學說來分析以上的情況，其實是每個人都不想成為“可有可無”類的“多余人”，或者是為他人玩弄于股掌的“小泥人”，每個人都希望別人把自己看成是“自尊人”、“價值感人”。由此我們可以得出結論：激勵的重點應該放在“肯定”上，正如哈佛大學教授康特所說：“薪資報酬是一種權利，只有肯定才是一個禮物。”

　　四、要注意授權以后的信任

　　授權以后不信任下屬的突出表現是授權以后再橫加干涉，下屬覺得無所適從，只好**觀望，領導反過來又認為下屬無主動性，要推動，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發感到寸步難行，由此形成惡性循環。

　　企業領導者如果能夠認識到授權以后的充分信任不僅對下屬極有好處，同時對領導者自身也利多弊少的話，他就會積極主動地去充分放權。

　　授權以后的充分信任等于給了下屬一個平臺、一種機會，給了其受尊重的感覺，讓其有一個廣闊的施展抱負的空間。

　　授權以后的充分信任對于領導者自身也有莫大的好處：把事情簡單化，有充裕的時間去思考重大決策問題。

　　由此可知，人的感情因素是領導者萬萬不可忽略的，只有信任他人者才會被信任，企業領導者如果能夠設身處地想想，得出的結論將是：己所不欲，勿施于人。

　　五、要注意“公正”第一的威力

　　公正生“威”。一般來說，大家會尊敬態度強硬但公正的領導人，而強硬只有與公正相伴，下屬才可能接受。中國不少企業中領導者的“公正”意識是相當缺乏的。

　　公正意味著秩序上的公正。如對員工的獎懲要特別強調有據可依，不搞無中生有的獎罰就是一個突出的例子。

　　公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點是制度管人，而不是人管人。

　　公正強調讓事實說話，讓數字說話，注意精確、有效。

　　公正是對企業領導人品格的一種考驗。它首先要求領導人品行的端正。

　　溝通對于領導者來說更具有特殊意義：

　　①溝通的過程是爭取支持的過程。領導的本質就是被領導者的追隨與服從的過程，成功領導人的下屬支持率必須高于70%，如果小于60%則很危險，低于50%就是不合格；

　　②溝通過程是汲取智慧的過程。如好的方法、主意、決策雛形等都可以由溝通中得到；

　　③溝通是激勵下屬最好的卻往往是最廉價的方式。領導者認真地聆聽、詢問，雖然不可能解決所有問題，但你給下屬的感覺是肯定的——我很重要，我的部門很重要。試想想看，有誰甘愿被別人認為是不重要的呢？

　　由此可見，溝通過程中純語言的功用是十分次要的，領導者應更多地重視從意識深層去解剖自己，再轉化為相應的為下屬所歡迎的溝通方式。