有個故事講，在酒足飯飽后，國王問大臣：你們說，世界上什么最難？大臣回答：“世界上說話最難。”大臣沒有說出來的隱含的意思是：說話最難，尤其是和國王說話最難。在一次培訓中，我也問在場的學員：“你們認為自己很會說話的，請舉手。”35個培訓學員中只有2-3個人舉了手，還是猶猶豫豫的。是呀，凡是有一定工作經驗的人都知道，說話容易，但是要把話說到位，非常困難。有的管理者講：我招聘人的時候，看他能力的高低，就看他說話的水平的高低。說話多么重要！到底要怎么樣才能說好話呢？這里有幾個技巧和大家分享。
1、說話的時機：成事不說、遂事不諫、既往不咎
成事不說就是公司或領導已經決定的事情就不要評價，不要給出自己的想法和建議，無論你認為這些建議和想法對公司有多大的好處都要堅持不說的原則。但是在公司決定以前一定要把自己的想法說出來，這是你的職責，決定事情是公司領導的事，我們要認識清楚自己的職位和存在價值，不要給出超越職權的建議和想法，否則受到傷害的是你自己和公司。在生活中也是一樣，你太太炒菜，四個菜中只有一個好吃，你吃飯的時候會說那三個不好吃，還是說那一個好吃呢？一
定是說那一個好吃，因為你說那三個不好吃也沒有用，再說好不好吃她和你一樣清楚，為什么要說呢？工作中，這樣的事情也經常有，總部任命了一個分公司經理，你自認為對他比較了解，他一定會把分公司搞垮。這個時候你要說嗎？如果你說了，難道就能改變總部的決定嗎？如果改變了，總部的權威何在！說了，反而增加了總部對你的看法：這個小子，總是這么竄，就你厲害，我們都是傻瓜，等著瞧，有你好受的。最后受害的是你自己。所以說要在事前，而不是事情已經決定了以后。
遂事不諫是說正在做的事情，也不要去勸諫。如果他是錯的，就讓他錯到底，最后再來總結和檢討。對于企業來講老板和經理每天都在做很多決策，有資料統計顯示，最優秀的決策者也不能保證決策的準確性，正確的決策只占總決策的七成。我們都知道正確的決策要比沒有決策要好，但是企業經常是沒有決策或者是有錯誤的決策。如果比較有錯誤的決策和沒有決策這兩者的時候，就會出現爭議。到底是有錯誤的決策好，還是沒有決策好呢？我認為，沒有決策會導致企業一盤散沙，沒有主心骨，不知道自己發展的方向，是企業的內傷；有錯誤的決策可以使企業損失時間和金錢，是企業的外傷。相比較之下還是暫時損失金錢和時間，也比企業的內傷來得要好。所以我們看到企業中經常有這樣的現象，基層的員工明明知道這事是錯的，但是總部還是要求堅決貫徹執行，基層員工這時可以做的唯一事情就是，堅決執行錯誤的決定！而不是去說，去評論。基層知道事情是錯誤的，難道總部不知道嗎？地球人都知道！但是如果不做，損失的就是總部的權威，如果做下去，只損失金錢和時間而已，以后的正確決策可以賺回來。
既往不咎是已經發生的事情不要去追究。這是說我們要適度地追究責任。不是什么事情都要追究到最后的責任人，才罷休。有些小事情，過分地追究，可能傷害別人的面子和積極性，以后的事情就不好做了。前一段時間，我的一個朋友結婚，在新婚之夜，發現了新娘的一個秘密，到底是說，還是不說呢？已經是過去的事情了，追究還有什么意思呢？就假裝不知道吧！這個原則是針對一些聰明人適用的，你不追究，對方也知道自己錯了，雙方都心知肚明。但是對于一些沒有自知之明的人，還要經常敲打一下，要追究責任到人，否則對方不能得到提高。
2、不同事情，不同說法
好事情，用播新聞的方式。前一段時間，培訓部外請了公司的一位兼職講師。我旁聽了他的課程，想學習一點東西。課程快結束的時候，我回到了辦公室，對其他的同事說：“沒有想到他的課程，這么好，想不到，真是想不到。有些人是天生適合做講師。”過了一會，課程結束了，他走出了辦公室，和大家聊天。突然問了我一句：“你覺得這個課程怎么樣？提點建議，我也好有個提高。”我一下子沒有反應過來，想要怎樣說才能即不恭維又恰當。旁邊的同事搭腔說：“他剛才說，沒有想到你的課程講得這么好。我們都要向你學習呀。”我們雙目對視了一下，他臉上洋溢著幸福的笑容，從此我感覺他對我的態度好多了。這個故事就是我無意中用了好事情播新聞的方式。我們中國人不習慣贊美別人，把對別人的贊美埋在心底，總是通過批評別人來“幫助別人成長”，其實這個想法是錯誤的，贊美比批評帶給別人的進步要大。別人有了好做法、想法就要贊美，要夸獎，只有這樣才有完美的人際關系，才有以后成功的基礎。
壞事情，先說結果。先講結果，這樣就有了溝通的底線，剩下的時間就可以用來溝通怎樣解決問題。就象下面的貨運丟了貨物的故事：
分公司貨運到外地，丟失了貨物，銷售代表小王向經理做匯報。
“經理呀，出事了。今天早上我去拜訪客戶，一到就聽客戶說丟貨了。包被打開了，我想可能是被客車司機搞壞了，這里已經報警了，我們在現場取證……”
“先別說那么多，告訴我到底損失了多少！”經理生氣地說。
無論這個事情最后的處理結果怎么樣，經理對小王已經有了不好的印象。感覺他辦事不牢靠，辦事能力不強。
