領導力是什么？領導是何許人也。

　　這個問題一提出來，馬上會有各種各樣的回答：“掌握權威的人”“有江湖影響力的人”“領導力是帶領一群人實現一個既定目標”“領導就是領頭羊，沖鋒在前，讓下屬心甘情愿地追隨”。

　　如果你說這些都是個人碎片化的經驗，那么看看權威的定義：領導力是尋找和集合有共同夢想的人群策群力共赴愿景的藝術（Leadership is the art of mobilizing others to want to struggle for shared aspirations）。這是《領導力》一書的作者、領導力領域的權威詹姆斯?庫澤斯和巴里?波斯納對領導力的定義。

　　看了這些定義，你對領導力有感覺了嗎？如果你正希望提升自己的領導力，這些定義對你有幫助嗎？通過它們，你能找到修煉領導力的有效路徑嗎？

　　這還是其次的問題。無論是個人碎片化的經驗，還是權威的定義，這些回答背后隱藏著人們看不見的假設，領導是“我”的行為，領導力是“我”的能力。

　　果真如此嗎？

　　領導力存在的證據。

　　生活中，我們常被名詞誘導，在還不知道什么是什么的時候，就急于給出答案，夸夸其談。這是人共有的習性。“領導力是什么”，問題一來，我們就條件反射般從詞匯上、從個人的經驗碎片上、從道聽途說中搜索答案。現在，請打住。

　　當我們談論領導力的時候，我們究竟在談什么？問領導力是什么，我們關注的是如何形成領導力，如何成為領導者。如果要對這些相關問題做出有價值的推進，我們可能需要換個思路。

　　讓我們且把領導者應該具備的素質、領導者展現出的行為放到一邊。如果說領導力這東西真的存在，那么一定會在組織里顯形，留下一些蛛絲馬跡。我們先去看看這些蛛絲馬跡是什么。

　　人際界面，下屬被充分授權。

　　美國密歇根大學經濟學系有一個集體研究成果：如果一個領導者真的有足夠的領導魅力，那么其下屬應該同時滿足這樣四個狀態。

　　覺得工作值得投入。

　　覺得可以按照自己的思路自由開展工作。

　　覺得對自己的上司有阻隔的影響力。

　　工作本身具有一定的挑戰。

　　這四件事情組合起來構成了一個工作者的人格狀態，領導能夠讓下屬進入這樣一種人格狀態，那么領導力就是真的存在。

　　在考察這四種狀態之前，我們還需要厘清一個概念：什么叫下屬？當人們談到下屬時，一個重要的內涵就是權威不足。而優秀的領導者在讓下屬執行工作時，可以讓權威不足的人突破自己權威的界限，按照自己的思路充分施展他的自由，成為工作真正的主人，有真正的使命感和責任擔當。

　　另一方面，當下屬與領導意見不一致時，下屬有信心改變領導的想法。哪怕在跟領導溝通后，實際上改變了自己的想法，只要有這個信心和溝通的意愿，下屬的工作狀態都是充滿熱情的。這提示我們，從領導這一方來說，被下屬領導，是上司領導下屬的重要路徑之一，換句話說，傾聽和接納下級的意見，是一個重要的領導藝術。這實際上是領導者自我談判的過程，也是組織受益的過程。

　　“工作本身具有一定的挑戰”，談的是用人之道。用人最忌諱把一流的人才用到一個四流的位置上。要把人當人才使用，設置的職務相對其能力多少要有一點挑戰，這才會激發人的創造力和潛能。

　　組織界面，組織活力充沛。

　　我們談到領導者的時候，不僅僅是對下屬個人造成了影響，一個優秀的領導者，還應該在組織中留下痕跡，為組織帶來價值。

　　組織有開放的文化氛圍。

　　組織能力持續發展。

　　組織協作績效明顯。

　　組織有清晰的戰略。

　　《大學》有言，一言僨事，一人定國。企業的一把手是什么樣的，決定了組織的面貌。一把手玩弄權術，當面一套、背后一套，很難讓底下的文化變得簡單、開放。開放的文化氛圍背后是巨大的人格力量在支撐。而這種影響是循環的，一個有開放文化的公司，表達觀點本身也是開放的；而一個不開放的公司，觀點背后隱藏著對別人不善良的假設，因而其表達也是不開放的。

　　“組織能力持續發展”，更準確的說法應該是，組織能力“連續”發展。每經歷一個事情、每經歷一個業務流程，組織能力都會有所提高。在組織運作的過程中，組織建立起自學習能力，能夠不斷總結經驗，自動改善運作方法，自動完善組織和流程。

　　凡是有人群的地方，就有協作。協作和團隊精神是組織取得績效的不二法寶。而真正讓團隊協作起來的力量是什么？是使命。使命達成靠的是清晰的戰略，一個優秀領導者存在的場合，因為有號召力的使命和清晰的戰略，團隊才能緊密地團結在一起，默契合作。

　　績效界面，業務經營表現出色。

　　談了人心，談了組織，還有一個最終的結果是衡量領導力存在與否的關鍵：業務經營的表現。戰略的核心是取勝，一個打不贏仗的將軍稱不上好將軍。從經營結果來衡量，領導力表現在。

　　適應與領先市場的產品與服務。

　　五力角度的主動權。

　　捕捉機遇的敏銳與快速轉型的控制力。

　　應對最不利情況的組織費用與資源的配置結構。

　　適應與領先市場的產品與服務，不一定是有形的東西，也可能是無形的價值觀的輸出。如果一個組織真正存在領導力，就一定有叫得響的產品或服務。這是剛性要求。

　　邁克爾?波特的五力分析，是評估戰略和績效的一個有效工具，從供應商和購買者的討價還價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅和來自同行的競爭這五個方面對企業進行考察，可以讓企業處于有利自己的戰略地位。但是，值得注意的是，五力分析是一個靜態的觀察，它所分析的是一個時間段內經驗的結果，不能指望靠它發現戰略或是守住江山。

　　當經濟大勢發生變化時，優秀的領導者能夠敏銳地捕捉機遇，提前布局，在最不利的情況下對資源進行重新配置，帶領組織快速轉型。這一點，對于經濟進入新常態的今天尤為重要。如今的民營企業，尤其是制造型企業，哀鴻遍野。當你將企業失敗的原因歸結為“經濟大勢不好”時，便是領導力缺失的表現。請記住，一切失敗都是經營失敗，優秀的領導者總能夠在動蕩和模糊中找到方向，突出重圍。

　　從名相到實相。

　　語言是指稱事物的標簽。而往往貼了標簽以后，我們就在標簽上行走，忘了所指。很多時候我們的溝通、對話，往往都是語詞層面的游戲，都是刻舟求劍。

　　當我們談到“領導”時，腦子里都會浮現出一個強有力的人物，“領導力”就是這個人物身上散發出的某種魅力。這個背后的假設是我們首先需要破除的。

　　舉個例子，劉翔是世界冠軍，這句話正確嗎。劉翔不是世界冠軍，劉翔是某場比賽的冠軍，他要想成為世界冠軍必須經歷下一次比賽。沒有任何人可以被貼上世界冠軍的標簽。同樣的，也不存在一個所謂的領導者。一個人不管有多大的本領和經驗，不管創下過多么輝煌的偉業，只有在正在發生的領導過程中才稱其為領導者。

　　因此，領導者不是一種身份，領導力也不是一個必然。任何能力都只有在被運用的過程中存在。能力不足恃，每一次領導行動都是全新的、充滿不確定性的挑戰，必須全心投入。

　　能夠認識到這一點，領導者本人便不會自居于領導的身份，從而獲得了歸零的心態：能夠接受身邊資歷淺的人，為了成全組織的利益，履行共同的使命。下屬的追隨是旁人看到的結果。領導者心無旁騖，一門心思獻身于組織的價值貢獻。

　　也因此，當我們在學習領導藝術時，不是去模仿一種“方法”、練習一種“技能”，而是要成為一種叫作“領導者”的人，用那樣的思維思考，用那樣的“模式”工作和生活。

　　領導力是無形的，概念上的定義只是在名相上打轉，觸及不到領導力的真相。于是，我們不再問“領導力是什么”，我們問：如果領導力真的存在，它呈現出的結果是什么樣的？一個真正的領袖在施展領導力時，會把身邊的下屬帶入什么樣的心理狀態？給組織帶來什么樣的推進力？對業績、公司能力和戰略帶來哪些影響？

　　問題的轉換為我們提供了思考這個問題新的方向。更確切地說，這是唯一行得通的方向。領導力是無形的，我們只有追蹤它在組織中留下的形跡，才有可能還原它的真實面目。由這些形跡，我們逆推循真，再來審視我們的領導力，這才是真正有價值的反思，而在這個反思過程中，那些我們曾經執著的自以為是的信念自動瓦解，這已經帶動了領導力的內在發展。

　　當然，以上所有的分析都是建立在企業模型之上，如果你愿意將場景換成寺廟或者家庭，這個模型依然適用。領導力是一個廣義的概念，它追求的是一個圓滿的人生。成就組織使命，如同成就自己和周圍人一樣，是領導力之所以存在的價值。