周一早上，我匯報完工作，一只腳剛邁進辦公室就聽到“啪”地一聲，一抬頭發現王建臉色不好，情緒氣憤地站在自己的辦公室前，“這工作沒法干了，想逼老子辭職，也不待這樣的！......”

　　一看到這種場面，我就知道王建肯定是又被領導批評了。從王建發泄的話語中，我知道了事情的原委。

　　原來，上周領導給王建安排的工作，王建未完成。因為在交流中，兩人不知道什么環節出現了問題，王建所做的與領導要求的完全不一致。

　　所以，當王建興高采烈地去匯報自己的工作時，這才發現自己做的工作與領導要求的事項完全牛頭不對馬嘴。于是，就出現了辦公室的一幕。

　　其實這種工作任務領會不清，話意不明白的障礙，主要是因為兩人在溝通中出現了交流不暢的問題。

　　在生活、工作中，這種溝通不暢，無法應對的問題會經常出現。在面對這種難題時，我們應該如何積極地應對呢？面對不同的場景，有沒有什么有效的可行性處理辦法呢？

　　要想問題處理得兩方都滿意，就應該讓問題兩端的人達成共識。那么，如何在交流中理清對方的意圖，準確明白溝通的要點？

　　這就要求我們必須掌握結構化傾聽的技能。所謂結構化傾聽其實就是對有效信息的梳理，促使自己快速掌握溝通節奏。

　　在溝通時，要想快速達成共識，首先我們必須有一個開放性的心態，能認真傾聽對方的需求。然后再根據需求結合兩方的認知，最后達成共識。

　　心理學上有一個重要的交流溝通工具喬哈里窗。知道喬哈里窗效應的人都知道，它是心理學家喬瑟夫.勒夫和哈里英漢姆提出的一個模型。。

　　它把人們的信息分為四個區域：人知、已知、不為人知、不為己知。

　　一、人知。我知道，你也知道的信息，這個部分在溝通中屬于共識區。我們的信息完全對稱。

　　二、己知。我知道，但你不知道的信息，叫你的盲區。

　　三、不為己知。我不知道，但你知道的信息，叫我的盲區。

　　四、不為人知。我們都不知道的信息，可能還有共同的盲區。這種信息在交流中屬于很可怕的一類。

　　當我們用開放性的心態減少溝通中的盲區時，溝通中的共識區就會擴大。從而也就能提升溝通效果。

　　在職場上，因為我們的崗位不同，職責不同、年齡不同，立場不同。這種眾多條件的不同，也就造就了我們所處場景的不同，盲區就會非常多。

　　要想提升我們的交流效果，就必須擴大知道的范圍，縮小不知道的區域。當我們消除了對方與自己的盲區，讓人知的范圍變大，就會擴大我們的共識區。

　　為了擁有一個好的結果，在交流時，我們一定要注意4點：

　　一、溝通過程保持開放性

　　王建之所以沒有按領導的意圖來完成工作，就是因為他在與領導交流時，沒有用開放性的心態進行溝通。讓自己的意識與領導的要求求處于不為人知、不為己知的兩張皮狀態。

　　有人說，開放性其實是一個操作系統。開放性=擴大共識+消除盲區。

　　所謂開放性，就是它既不是你一個人的表演，也不是木偶般的照做，而是讓對方的思想、觀點與自己的思想、觀點進行交流。

　　在開放性的基礎上，我們才能消除盲區，實現共識。

　　二、少說“你”多說“我”和“我們”

　　一般的交流高手，都知道“我”、“我們”在交流中的重要性。科學家曾做過這樣一個實驗。即對一名客服人員的話術進行調查。

　　當客戶人員接到消費者說會員卡丟了時，A是這樣回答“你掛失的這張會員卡會被深入調查，7天內給你回復。”

　　B是這樣回答：“我們會對這張會員卡進行深入調查，7天內給出回復。”

　　結果同樣的處理事情方法，得到的結果卻截然不同，以A方式回答客戶，有17%的人對客服不滿意。還有14%的人不高興。

　　產生這種結果的原因是因為，“你”字的使用。你能激發人的防御狀態，引起他人的抵觸。而“我們”則給人一種一個站隊，一個共同體的感覺，能讓人感到有效解決問題的積極性。

　　三、每說一段，都問一下對方的意見。

　　有人說，在交流時，不停地提問對方的意見，是對對方的尊重，能提升對方的參與感。確實如此，但除了這個作用外，還有一個開放性功能。

　　如果你有對話時，不時地說“我想聽聽你的想法？”“不知道你有什么見解？”“對于剛才我所說你有什么疑問？”等這些話時，是不是就能提升對方的主動性，減少不為人知、不為己知的盲區。

　　這無形中就能促進共識的達成。

　　四、使用“萬能結尾”

　　什么是萬能結尾？有兩個方面：

　　1、“是個思路”。對于別人的意見，自己接受但不評價。因為這對自己來說也算是一個思維。

　　2、有啟發。這個結尾的主旨在于對自己的想象，不管這個影響是正面還是負面，是經驗還是教訓。但結果都有啟發。

　　不管你是在職場上還是生活中，只要你能在交流中有效地保持開放性，多使用我、我們，適當詢問對方的意見，最后再加一個萬能公式，你肯定能完美地實現共識性溝通。