核心價值觀對一個企業是非常重要的，因為它一些基本的理念會支撐很多制度，對員工的行為會產生很大的影響。

　　任正非認為，一切工業產品都是人類智慧創造的，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中去挖掘大油田、大森林、大煤礦。

　　由此，任正非表達了一個很深的感悟：“資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息”。

　　他告誡華為干部很多次：“華為公司未來能夠給人類留下的東西，不是技術或者產品，而是華為的文化價值觀。”

　　一個企業的核心價值觀，包括一些高度濃縮的口號，如果它的背后沒有故事，尤其沒有挫折、走的彎路甚至是失敗這些過程的話，就很難支撐在員工群體代代相傳。

　　下面就讓我們一起看看華為前銷售高管李江先生講述，華為價值觀背后的故事。

　　以客戶為中心

　　以奮斗者為本

　　“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”這句話深深印在每個華為人的腦海。

　　正如任正非所說：“不以客戶需求為中心，他們就不買我們小公司的貨，我們就無米下鍋，我們被迫接近了真理。”

　　他還說：“為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。”

　　只有圍著客戶提供服務，為客戶不斷提供更好的產品和服務，企業的競爭力才會提升，才能建立企業的護城河。

　　企業不應從自身角度出發去想推出什么產品，而應推出客戶需要的產品或者服務，要為客戶創造價值，讓客戶更成功。

　　華為在企業文化的高度，要求每個員工以客戶為中心，員工被明確告知，客戶利益高于其他一切群體的利益。

　　這可以說是華為的最高要求，是每個員工的行為準則，是每個新員工入職學習的第一課。

　　只有當員工把“以客戶為中心”銘記在心，接納“以客戶為中心”的思想時，他才會為客戶考慮每一個細節，讓客戶滿意。

　　我曾接待一位法國客戶，飛機晚點了，我在酒店大堂等他，從下午3點等到晚上9點多。

　　客戶抵達時雖然我已經很疲憊，但依然陪同他辦完入住手續，并帶他到當地景點吃飯，最后將其送回酒店。

　　良好印象使得我們后面的談判很順利。

　　華為明確了自己的原則就是“以奮斗者為本”。對一家公司來說，員工不會100%都是奮斗者。

　　那么華為開宗明義：不是奮斗者就不為本。道理很簡單，沒有客戶就沒有企業，而沒有員工去奮斗創造優質的產品、服務，又哪里會有客戶。

　　為了服務好客戶、贏得市場就必須有一批敢打敢拼的奮斗者，公司就必須把價值分配傾向給奮斗者，鼓勵奮斗者不斷涌現，而不是平均主義吃大鍋飯，那樣誰會去奮斗呢？

　　不奮斗，沒有奮斗者，面臨世界級的強敵，華為這樣的弱小公司怎么會贏呢？為了活下去，公司必須“以奮斗者為本”。

　　員工知道公司“以奮斗者為本”，他就會放心成為奮斗者，敢打敢拼，愿意付出和奉獻，因為他知道公司不會虧待他，這就是文化的力量。

　　勝則舉杯相慶

　　敗則拼死相救

　　華為的企業文化有著名的一句“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，源于曾國藩的湘軍。

　　這句話要求團隊合作第一，一切行動為集體，要顧全大局，要求每一個人為團隊而戰，強調集體利益至上。

　　尤其是銷售團隊，外部強敵林立，自身相對弱小，更是需要團結作戰，發揮集體的智慧和力量，才有可能活下來，才有可能取勝。

　　2005年底，華為在馬來西亞的開拓越來越順利，團隊已經發展到20多人，總代理商的市場能力覆蓋馬來西亞全國。

　　核心代理商有20多家且正在不斷壯大，項目也到了正常水平，每個馬來西亞的銷售經理手頭都有幾個項目。

　　印度代表處的發展則不理想，亞太區總裁要求我立刻前往印度，支持印度團隊拓展印度市場。

　　我接到電話沒有猶豫馬上就回國辦理印度簽證。

　　到了印度，我給當地團隊講馬來西亞的成功經驗，按照相似的工作計劃，發展總代理商，組織代理商招商會議，拜訪當地核心代理商，拜訪客戶等。

　　工作逐漸有了成果，發展了一批代理商，招聘人員也陸續到位，開始了項目運作，步入正常發展階段。

　　華為的團隊互相支援，全力以赴，凝聚力就是在這一場一場的惡仗中錘煉出來的。

　　燒不死的鳥是鳳凰

　　華為沒有舒適區

　　華為沒有舒適區，尤其是銷售人員，面臨的都是惡仗，都是艱難的任務，活下來不容易，所以要習慣面對困難，面對挑戰。

　　一代又一代的華為人就是這樣成長起來的。

　　當初我接到亞太區的命令，奔赴印度，一下飛機，發現機場沒有高速路，全是石子路，入住的酒店也是當地農村的一個很小的旅館，生活條件很差，環境也非常糟糕，因此非常沮喪。

　　第一天早上，我昏昏沉沉睡到早上9:00，還沒有起床。這時，電話響了，是亞太區總裁打過來的。

　　接通電話之后，他非常嚴厲地問道：“干嗎呢？起來了嗎？見客戶了嗎？”我連忙起床，第一天就渾渾噩噩過去了。

　　第二天我還是睡到了9:00。他的電話如期而至，伴隨而來的是和第一天一樣嚴厲的追問，我連忙起床。

　　這一天，我開始進入工作狀態，開始和團隊一起聯系客戶。

　　第三天早上，我睡到8:50，起床了。他依然給我打了電話，還是那三個問題。我說：“我起來了，今天約了和客戶見面。”

　　“下午給我匯報情況！”“好的。”

　　當時，我是非常不高興的，覺得市場情況這么困難，事情都沒有頭緒，領導還給我這么大壓力，一大早就打電話，說話這么嚴厲，真是不近人情。

　　后來，隨著工作的開展，我逐漸想明白，這個事情不怪領導，是這個任務太難了，他不逼迫，我不可能做成。

　　我的領導也是教練，他的言傳身教，教會了我如何管理團隊、管理業務。

　　他有管理經驗，知道我剛剛到印度，會感到壓力，會沮喪，所以他第二天早上9點給我打電話就是看看我到底起床沒有。

　　連續3天的“早起電話問候”就是逼我盡快進入工作狀態。

　　然后從第四天開始，就改為下午打電話聽我每天的工作進展，看看我的工作思路對不對，進展是否正常。

　　后來就是一周溝通一次，過幾個月以后改為在月度例會溝通工作。

　　這個節奏就是他對我輔導的過程，看到我在慢慢進步，他就放手了。

　　華為是一所大學，我在實戰中成長，也學會了如何監督員工的工作，推動員工進步。

　　我也變成了那個打電話很嚴厲的人，變成了那個工作要求很嚴格、檢查工作很細致的人，成為華為合格的干部。

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　　華為的狼性和高回報激勵分不開

　　華為團隊的狼性和華為的高回報激勵是分不開的。

　　華為對員工獎勵的大度是廣為人知的，華為員工有工資收入、年終獎以及股票收益。

　　2019年，公司全體員工的平均年收入在80萬元左右，這是業界的極高水平。

　　要打造狼性團隊，就要給“狼”吃肉。如果給“狼”吃草，時間久了，“狼”就在團隊里消失了。

　　同樣，如果讓雷鋒吃虧，以后就不會有雷鋒了，這是負向循環。

　　公司出現了雷鋒就獎勵他，樹立標桿，雷鋒有回報，大家都看得到，都會想當雷鋒，就會有更多的雷鋒涌現出來，這是正向循環。

　　我在咨詢工作中，遇到的絕大多數公司對銷售人員的激勵政策都不到位，只是單方面希望員工有狼性。

　　但是沒有想過“狼”有沒有肉吃，然后疑惑于“為什么我們的團隊沒有狼性”，問題就出在自己的激勵政策上。

　　華為的企業文化值得其他企業認真研究、學習。

　　“以客戶為中心”強調了所有人必須全心全意為客戶著想，為客戶服務，在文化的高度上引導每個人這么去做。

　　銷售團隊最看重的是團隊配合，華為強調“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。

　　銷售有壓力，有困難，面對困難怎么辦，歸根結底還是要讓自己心理強大，意志堅定。

　　華為強調每個人要進行心理建設，強調自己的主觀能動性，告訴每個人“燒不死的鳥是鳳凰”。

　　現在火正在燒，要忍住，要堅持，會成功，會成為鳳凰。

　　銷售有困難，為了鼓勵每個人奮斗，華為強調“以奮斗者為本”“不讓雷鋒吃虧”，讓大家放心拼搏。

　　有一句話說核心價值觀是企業的基石，是成功企業的文化基因，這個基因不是在企業的文字里，是在一代又一代員工的思想深處。

　　可能華為員工他們都說不清楚華為文化是什么，但是他們行為上都高度一致，都體現了這些導向，這是企業最需要的。