華為人力資源管理的邏輯框架，可以概括為“1核心3價值”，“1核心”是以奮斗者為本，“3價值”是價值創造、價值評價和價值分配。

　　依據價值評價的結果，給予合理的回報，就是價值分配。對于員工從招聘到離職，從在公司內部跨部門橫向流動到晉升，華為有一整套人力資源政策。價值評價的核心是公正性，其關鍵是評價標準及評價程序的公正性。

　　01

　　價值創造

　　在價值創造方面，華為的理念是高增長、高壓力。一些中小企業，有10%～20%的增長，它們就很滿意了。但這樣的增長方式是沒有未來的，因為財富貶值的速度太快了。

　　在價值創造中，常見的誤區是根據內部的資源能力和條件制定目標，而不是根據外部的市場和機會制定目標。華為曾制定了一個目標：2020年做到1300億美元（接近萬億元人民幣）。其實這個目標多多少少是拍腦袋拍出來的，體現的是企業家的追求，當然前提是市場有這么大容量。企業家“拍完”目標以后，整個企業全力以赴驅動這個目標的實現。

　　公司總體目標制定出來之后會出現這樣的情況：下屬中有人接招兒，也有人不接招兒。一般來說，面對目標，大家開始都會說“這是不可能完成的任務”。實際情況是，到年底這些目標全部實現了。俗話說“人有多大膽，地有多大產”，但前提是有科學的方法去實現，華為對這些“科學的方法”做了大量的投資。所以，企業家要有雄心，勇于揭開目標的“蓋子”。

　　從這個理解來說，目標管理的機制就是一種“自己給自己下套”的機制，并非目標分解。在華為，老板只關心自己的目標，下屬的目標如果不支持老板的目標，就會被打回去重寫。在華為，目標是自己定的，叫作目標解碼，不叫目標分解。解碼是由下到上，這樣總體目標就是大家目標的總和。所有企業能力都是逼出來的，要用高目標倒逼企業內部的能力，這樣的企業管理才有效。蛋糕做大了，價值就創造出來了。

　　價值創造有兩大要素：一個是勞動，另一個是資本。要么資本雇用勞動，要么勞動雇用資本，誰雇用誰都是手段，更強的一方是雇用方，雙方共同的目的就是把蛋糕做大。價值創造者分為三類：第一類價值創造者是勞動者；第二類價值創造者是知識貢獻者，比如通過工藝改進降低成本10元錢的人，就是知識貢獻者；第三類價值創造者是企業家。企業家和常人不一樣的地方，就是追求不確定性，因為不確定性才是利潤的來源。其實不確定性就是風險，企業家的工作就是管理風險，從而獲得高額利潤。企業家能看到將來的機會，并指揮團隊往那個地方發力。有遠見的企業家，還會同時布局市場和能力，當市場和能力能夠跟機會匹配時，機會和能力相遇，就是所謂抓住了機遇。

　　02

　　價值評價

　　華為集體進行價值評價，這就避免了個人說了算。個人權力過大，權力就會跟著個人跑，而不是跟著公司跑。集體價值評價的不足之處在于，效率會受到影響，會牽扯主管的很多時間和精力。華為在這方面也在不斷完善，但是一個基本的標準—責任結果導向，是一直沒變的。

　　好的價值評價有一個特點：是評價結果，而不是評價過程；是評價價值創造，而不是評價價值消耗。舉個例子來說，前段時間新聞里曝出某個城市有個很奇怪的現象，下傾盆大雨的時候，灑水車還在給花草樹木澆水。為什么會這樣呢？背后的邏輯可能是：灑水工人的考核指標是灑水次數、出勤次數。這樣的話，無論下雨刮風，灑水工人只要出勤就能拿到獎金。之所以出現這種奇怪的現象，本質上就是因為只考核過程。正確的方式是考核結果，即花草樹木存活了就可以了，下雨天不用灑水，天晴時多灑水。

　　結果是用來考核的，過程是用來糾偏的，結果反映了價值創造，過程是價值消耗。只考核過程不考核結果，就是鼓勵員工多花錢。很多企業里面有各種各樣的指標，其實大多考核的是價值消耗，比如“培養了多少人”“舉辦了多少場培訓”，這是典型的價值消耗。華為考核“掙錢”，不考核“花錢”，因為掙了錢后才有錢分，花錢是為了掙更多的錢。

　　依此類推，客戶滿意度是過程指標，訂單和回款才是結果指標。僅僅讓客戶滿意，沒有訂單，沒有回款，這就是消耗。質量也不是結果指標。華為早年出現很多問題，就是因為考核指標不清晰。比如對于企業的客服中心，受理了多少問題、處理了多少問題，這些都是過程指標。客服中心應該考核客戶回頭率、客戶保有率和增值服務，這才是價值創造，其他都是手段和過程，不是結果和目的。正確的考核才會帶來價值增量，不然毫無意義。企業考核完成率也是錯誤的，比如一個人創造了1000萬元的利潤，完成率100%，另一個人創造了2000萬元的利潤，完成率50%，因此就說前一個人的貢獻大。其實創造了2000萬元利潤的那個人的貢獻更大，雖然目標完成率只有50%，也許這是因為他年初目標定得太高了。所以，企業在考核時應該注意盡量考核絕對值，少考慮相對值，回歸到正確的價值評價上。

　　價值評價的起點是部門的價值定位，就是部門成立的初衷，即它在價值鏈里面對什么負責。找到了部門的價值定位，考核就簡單了，這就是以終為始的思維方式。舉例來說，市場部相當于足球場上的前鋒，對總體銷售結果負責，它是一個機會中心，從財富的角度來講就是收入中心，必須源源不斷地給公司創造收入。

　　研發部門相當于創新中心，要源源不斷地給前線提供新產品，老產品交給生產部門。研發部門要創造新的收入來源，所以考核的就是新產品的收入。

　　售后服務部門相當于成本中心，也就是花錢的部門。成本中心的定位是保證前線及時到貨，所以用到貨率來考核，獎金主要來自成本的下降。華為供應鏈有一個很重要的指標—萬元發貨成本率，如果這個指標沒有下降，說明沒有增量價值創造出來。

　　職能部門的定位是效能中心，業務單元給效能中心交費，效能中心給公司打造一個好的平臺，讓業務能力能夠提升，這就是效能中心的價值。后臺所有職能部門的考核，都要看是否對前線有支持、有幫助。很多企業犯這樣的錯誤：后臺職能部門的考核與前線沒有關系，聞不到前線硝煙的味道。很多部門沒有體現出與前線的關系，原因很多，比如很多企業畫組織結構圖時，先畫董事長，再畫總裁、總監，畫到最后，前線被忽略不計了，這是典型的管控思維。華為畫組織結構圖時，先畫客戶界面，把“前線怎么打仗”先搞清楚。如果客戶界面出現了“三不管地帶”，有問題無法解決，就由職能部門補齊相應功能，這就是后臺職能部門的價值。在這個原則下建立起來的組織，就是流程型組織。

　　職能部門的核心價值是資源開發，保證資源增值。比如人力資源部門的核心原則，就是實現組織不養閑人，將合適的人放到合適的崗位。對于能力強的人，要讓他擔當重任，否則就是人力資源的浪費，人力資源部門負責消滅這些浪費。

　　從企業的價值觀到流程型組織的建立方式，就決定了各個部門的職能，也就能推導出不同職能的考核方式。當然，考核也要結合其他管理方式，這樣才能最大化地做到讓“組織充滿活力”。

　　03

　　價值分配

　　形象地說，價值分配就是“油門”，一腳油門踩下去，推背感出來了，這個價值分配就對了。如果油門踩下去車沒有加速，就說明價值分配出問題了。在華為，價值分配導向沖鋒，導向企業的可持續發展。不圍繞“沖鋒導向”的價值分配，一定是錯誤的。比如，可樂的銷量對天氣的依賴很大，如果有人說“今年是因為天氣太熱導致銷量井噴，所以不能按照年初制訂的獎金計劃發獎金”，企業要平衡一下。如果這樣做，企業就沒有活力了。企業家要尊重這些不確定性，不能無視偶然性。

　　常見的價值分配錯誤有以下三種。

　　第一種是按工齡分配，工齡越長的人享受的待遇越好，其實工齡長的人在后期對企業的貢獻是遞減的，華為沒有工齡工資。華為有個退休政策，年齡達到45歲，工作滿8年就可以光榮退休了。后來華為又出一個補充政策，年齡在40歲以上的亞健康人員都可以退休。讓年齡大的人提早退休享受生活，既是對這些員工多年貢獻的肯定，同時也能把更多的機會和崗位讓出來，給年輕人提供更多空間。

　　第二種是按學歷、認知水平分配。學歷只是個人學習能力的體現，并不必然地給企業帶來價值。

　　第三種是工資普調。

　　華為講求“不讓雷鋒吃虧”“給火車頭加滿油”，能干的人肯定能升職加薪，而且加薪非常快，這是華為的特征。華為創造了一種長期艱苦奮斗的文化，能夠沖鋒。大家很辛苦，但是結果是好的。不想過程辛苦，又想要好的結果，如果這種想法在企業實現了，說明這家企業出了很大的問題，人才肯定會離開。“過程很舒服，結果不舒服”與“過程很辛苦，結果很舒服”，很多人還是會選后者，因為不管怎么說，后面的情況還能讓人賺不少錢。所以，價值分配要導向做大蛋糕、創造價值。