在我們的日常管理當中，會發生許多具有代表性的案例，而這些管理案例能夠幫助我們“照鏡子”，不斷發現問題，并且找到解決方案。最終通過解決問題提高管理段位，從而成為卓有成效的管理者。
幾乎每一個管理者都經歷過這樣的場景：
當下屬向你請示的時候，如果你的回答是，“你讓我先我想一想，一會兒再告訴你！”
可能過了半小時或者一個小時，你會發現這個下屬就站在你的門口。然后敲你的門，并且一臉真誠地問：“領導，這個問題您想得怎么樣了？”
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你的時間被下屬占用了
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這時候，你可能很不解。原來是下屬的工作，怎么現在卻變成了管理者的工作。事實上他已經來敦促你了，找你要解決他的問題的方案，并且只有你給他答案后，他才會心甘情愿地離開。
當然，每一個管理者都不可能只有一個下屬，隨著我們的位置越來越高，團隊也會越來越大，管理的人也相應的會越來越多。如果所有的員工都在半道截住你，向你發問：“領導，這個問題您想得怎么樣了？”
你一定會焦頭爛額，而且你的時間也會被下屬大量占用。管理者沒有做自己的工作，反而是用這些時間幫下屬解決疑難問題。
美國心理學家伯爾赫斯·斯金納曾說：“任何你所鼓勵的行為，都會受到強化”。當你鼓勵你的下屬有問題就來找你時，那么你會發現所有的員工都會依賴于你。到最后，你必然忙于四處救火，而無暇自顧。
根據《別讓猴子跳回背上》一書中所述，如果把問題比喻成一只猴子的話，你幫下屬干活，猴子就從下屬的身上躥到你的身上，而你也就成為了下屬的下屬。
所以我們看到很多管理者非常忙碌，但員工卻沒有事干。當發生這種事時，管理者就需要進行反省了。
很多人經常有一種錯誤的認識，認為自己辛苦，就非常有價值。實際上千萬不要以為忙碌就是成就。成就的衡量標準是結果，有了結果之后，才會去追溯過程。如果沒有結果，那么過程也是沒有用的。
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不要成為員工的“替身”
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德魯克說：“只有時間是我們租不到、借不到，也買不到，更不能以其它手段來獲得的。”
管理者最重要的資源就是自己的時間，從客觀上說，管理者浪費時間的原因來自于上級領導、下屬、工作系統以及生活工作條件等諸多方面。不論原因何在，管理者的時間一旦出現浪費，可能會導致整體的低效率重復勞動，最終成效不彰。
因此，管理者要通過團隊來拿結果，而不是事必躬親。如果所有的事情都是管理者自己干，那么管理者是不稱職的，沒有發揮管理者的作用。
管理者一定不能成為員工的替身，猴子原來在誰的身上，它就應該被鎖定在原來的責任人的身上，不能讓責任這只猴子亂跳。因為無論一個企業家或者一個管理者的能力有多強，他都無法面面俱到，而且遲早會有離開的一天。
只有下屬比老板做得更好，比老板更優秀，這個組織才會是良性的組織。而不是讓老板成為打不破的天花板，如果員工一有問題，就想著找自己的領導，所有的事情都依賴于領導，既沒有自主性，也體現不出員工的價值。
管理者要讓團隊比自己更優秀，讓員工發揮最大的能量。所以管理者有著輔導員工的責任，管理者的大部分時間應該用在培養員工上。
因此非常重要的一點就是，我們要培養的是一群能解決問題、能夠獨立的員工，而不是只會提出問題的員工。
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要把時間花在最重要的人身上
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管理者的時間是有限的，管理者永遠沒有時間做每件事，所以我們要把時間花在最重要的事情身上和最重要的人身上。
德魯克說：“高效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時間著手。他們并不以計劃為起點，認識清楚自己的時間用在什么地方才是起點。”
作為管理者，你可以找一個安靜的地方坐下來，然后回憶自己的時間都用在了哪里。是解決上躥的猴子？還是在培養員工？是否羅列了計劃，并且完成了那些你認為重要的事？
我在管理工坊中也一直在強調，管理者一定要養成寫TDL的習慣，在管理工坊中也有相關的系統性訓練。我們要先搞清楚自己的時間用在了何處，然后對時間以及重要事項做出安排，排好優先級，同時也要記錄好管理案例和心得。
當然管理者要把大部分時間用在輔導員工上，在這里尤其要說明，我們是輔導員工，并不是幫助員工做事。
輔導時，要用80%的時間解決員工的共性化的問題，一個人的管理半徑不能超過10個人。如果你全部用個性化輔導，你是忙不過來的。而且你對員工全部都是個性化輔導，就算你解決了100個問題，但他們還是會有101個問題。
在用20%的時間進行點對點輔導時，也要輔導最具有價值的員工。一個公司的績效80%是由20%的人產生的，就像是一個社會的財富，80%的財富被20%的人所擁有。這個世界是公平的，所以作為管理者，要把時間花在最重要的人身上。
當你培養出了一大批能夠獨立自主解決問題的員工，你會發現猴子不會再爬到你的背上，他們的工作也不會成為你的職責。
