一半的職場人士曾為了離開上司而離職

　　根據全球知名的民意測驗和商業調查公司蓋洛普最近的一份《全球職場環境調查報告》顯示：一半的美國職場人士曾為了離開上司而離職。在歐洲、亞洲、中東和非洲職場人士中，這一比例與美國的情況相近，甚至更高。這份調查與蓋洛普此前的調查均顯示，員工敬業度（即員工實現組織目標的意愿和努力程度）與他和上司的關系存在明顯相關性。

　　在認為自己敬業的員工中，77%使用積極的語言描述與上司的關系（如「領導關注我的優勢」），而「不敬業」和「主動回避工作」的員工中，這一比例分別僅為23%和4%。這種情況讓人憂慮，因為研究顯示，敬業員工是企業成功的關鍵推動力，而根據蓋洛普的報告，全球僅有13%的員工算得上敬業。

　　但今天我想和大家分享的是：員工是否敬業，與管理者對管理的認知水平有很大關系。

　　02

　　工作即修禪，管理是常識

　　峨山禪師是白隱禪師晚年的高足，年老的時候，有一次在庭院里整理自己的被單，信徒看到后覺得很奇怪。信徒問：「您有那么多的弟子，這些雜事為什么要您親自整理呢？」峨山禪師道：「老年人不做雜事，那要做什么呢？」信徒說道：「老年人可以修行呀！」峨山禪師非常不滿意，反問道：「你以為處理雜事就不是修行嗎？那佛陀為弟子穿針，煎藥又算什么呢？」信徒因而了解到生活中的禪。

　　同樣，在職場，員工是否處于激活狀態，是否敬業，與管理者的認知和身體力行有很大的關系。

　　一般人對于修行的最大誤解就是把修行與做事分開來看，這是概念的誤區。

　　其實，無論是修行，還是其他事情，如果不能用在實踐中，就不是最好的，管理也是如此，管理就是把理論變為常識的過程。平時我們學的都是知識，沒有把它們變成常識，可是只有真正成為常識的東西才可以去操作。

　　03

　　有效率管理的三個誤區

　　在中國，很多管理者不明白管理的真正意義，其實管理就是做決策。管理所做的決策就是讓下屬明白什么是重要的，要讓他們知道去做什么。

　　中國的很多領導者在夸下屬的時候很喜歡用「悟性高」、「會揣摩」、「能領會」這三個詞，我很反對這三個詞。這三個詞之所以會出現都是因為管理者指令不清，無論領會、悟性還是揣摩都會和你的指令有一定距離，這就是我們在管理上犯的一個很大的錯誤。必須要清楚地讓下屬明白你的指令后，才能有效率。

　　很多人在管理的時候都力圖證明作對而不是力圖解決問題。當問題來臨的時候會馬上去分析誰造成的，責任歸誰，原因是什么，但是這些對解決問題沒有任何意義。這個時候真正要做的應該是召集所有人一起解決它，這才是管理，而不是糾結這件事由誰負責，因為事情已經發生，此時對錯已沒有任何意義，只有解決了問題才有意義，否則管理一定毫無效率。

　　管理雖無對錯之分，卻有好壞之別，有水平高低。管理水平的高與低、管理的好與壞取決于個人目標和組織目標能不能夠完全融合。水平高的管理就可以讓所有個人目標和組織目標保持一致，沒有沖突。而水平低的管理就是個人目標和組織目標沖突。

　　管理最大的挑戰也就此，能不能讓所有人的個人目標和組織目標保持一致，這就是水平高低好壞的分水嶺。

　　在大部分效率低下，內部無法協同的組織中，基本上都是由于對管理常識的誤解，很多時候并不是員工的素質不行，也不是企業文化不夠好，當遇到管理不暢，員工能力弱的情況，首先需要檢討的是管理者自身，管理的認知和行為是否正確，只要管理者具備正確的認知和行為，所有人的績效就一定會展示出來。

　　04

　　沒有不好的員工，只有不好的管理者

　　有句話說的很好，「沒有不好的士兵，只有不好的將軍」。在組織管理中這個理論模型也告訴我們同一個道理，沒有不好的員工，只有不好的管理者。因為如果管理者能夠運用不同的管理風格，無論何種成熟度的員工，一樣可以獲得有效的結果。

　　管理者行為的選擇主要考慮下屬的特征和工作環境，主要作用就是為下屬提供支持和幫助，清除實現目標過程中的各種障礙，所以管理者的具體任務就是識別每一位下屬的個人目標，知道他們的需求和愿望，也要了解他們的能力，同時需要知道他們所承擔的工作任務的特征，建立薪酬體系，使個人目標和組織績效掛鉤，以獲得滿意的績效水平。

　　對于有能力的員工，管理者也需要很好的了解他們的需求特征，選擇合適的途徑和工具，讓有能力的員工發揮更大的績效。

　　對于有能力的員工需要管理者尊重并授權。尊重，這個非常重要，幾乎所有有能力的員工都需要更加明確的尊重，更加需要傾聽他們的建議并獲得運用；另一方面就是要給他們相應的授權，因為有能力的員工常常用能夠得到權力的大小來判斷自己的價值，所以他們對于權力會看的更重一些。

　　如果可以給出這兩方面的努力，這些有能力的員工就會創造出更大的績效，同時他們也能夠獲得很高的滿足感。

　　讓管理產生績效，最終體現在下屬的成長中，相對于管理中的所有資源來說，人是最重要的管理資源，對人的激勵也是最重要的。

　　對于這個方面的認識，管理者都不會缺少，而缺少的是對于下屬成長的安排和支持。下屬的績效是由管理者決定的，也是管理者設計的，只要管理者了解到下屬的長處，并能夠按照其長處設計下屬的工作和職能，績效會自然得到提高。

　　05

　　有兩點要提醒創始人

　　我們經常把創始人和管理者混淆，管理者要承擔的東西比創始人還要多一點，對于創始人和管理者之間認知的模糊，有兩點我要特別提醒創始人。

　　第一點，我發現其實做管理者你也可以把它做得很簡單，也可以做得很復雜。

　　所謂可以做得很簡單，就是你做出績效就可以，只要你把績效做出來，其實你就是一個很好的管理者。但是你也可以做得很復雜，所謂很復雜，就是我們可以做出很持久的績效出來。

　　做出績效和做出持久績效，確實要求是不太一樣的，所以我今天講的這個部分，我先稍微說明一下，我是從持久績效來講，但是你別拿這個來要求你所有的管理者。我為什么要特別聲明這一點？只要你的管理者做出績效來，就一定要記住必須肯定和接受，這就夠了。

　　因為我們既然是有一個創始人的身份，我們就希望它是一個持久的績效，所以我現在談的是這個部分。換個角度說，持久績效和績效有可能不是由一組人做出來的，可能我們就是好多組人能把他做出來，但是好多組人把他做出來的時候，我們是要明白你作為管理者你必須修煉和訓練的東西到底是什么，這是第一個概念，叫績效與持久績效。

　　第二個，我們在講創業者和創始人這兩個角色的時候，同時你也是管理者。

　　只有當你到企業家那個身份的時候，你才跟管理者這個角色剝離開，我們才會動用兩組人的角色來完成一個績效，在創業者和創始人這個角色下，你自己也是管理者。

　　這也是為什么今天我要很復雜地來講管理者。我就會把管理者這個修煉單獨拿出來。兩個原因，一個是我希望你有持久的績效，一個是我認為在創業者和創始人兩個角色下，你本人就是管理者。

　　所以，我們曾經在討論王石是創業者還是管理者的時候，爭議一直都很大，其實你不需要爭議，因為他一直把自己定位成為一個管理者，但他同時是一個創始人。所以當他以創始人身份的時候，他就會面對這個資本進入，如果他很清楚他又是管理者的時候，其實資本進入的時候他不會那么糾結。

　　為什么我要特別強調你一個人的這兩個角色？是因為在這個階段你非常辛苦，因為我剛才說的，生成整個企業的全過程的這個部分，那五個要素你得承擔。然后你同時又當了一個管理者，所以這七個修煉恐怕也得有。真正最后變成企業家，也不是那么容易的事情，你得把這幾個階段都過完。