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工作該如何規(guī)劃

添加時間:2017-11-27 14:52:06
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     首先得說,這不是一本勵志書,也不是一本會直接告訴你答案的書。

     優(yōu)酷上,有個同名的 TED 演講,強烈推薦。演講者,也是這本書的主要作者——克萊頓-克里斯坦森。他同時也是《創(chuàng)新者的窘境》、《創(chuàng)新者的解答》等書的作者。

     序言部分,作者舉了一個例子:

     大學畢業(yè)5周年聚會上,同學們出席率很高,每個人看上去也是光鮮亮麗;到了10周年聚會,有些人缺席了,其中一些出了一些狀況,例如:事業(yè)失敗、犯罪、離婚。

     這是為什么呢?事業(yè)失敗、犯罪或者離婚,顯然不是你想要的。如何避免這些的發(fā)生,也是這本書試圖引導你去思考的。

     思考,要過程還是結果?

     以編程為例,編程中,常會遇到自己不懂的問題。這個時候,你會很自然的去請教別人或者自行 Google。通過別人或者 Google,你解決了問題。之后呢?你還會繼續(xù)思考嗎?

     不去思考,可以有很多理由:deadline 要到了,沒時間;下次再遇到,就 ctrl+v 下嘛……

     作者的觀點是,思考過程比結果重要。你呢?

理論的價值

     常會聽到這句話:理論指導實踐。可是,這句話的潛在含義,想過沒有?至少我沒有。編程,我可能更傾向于從實踐中學習,而不是先去學習理論。這樣會有什么問題?

     試錯的成本很高!原本一個簡單的問題,可能需要試錯N次才能搞定。

     理論為什么有價值?作者的回答是:它能解釋將要發(fā)生什么,甚至在你親身經(jīng)歷之前就能告訴你將要發(fā)生的情況。

     你為什么想做管理者?

     做了幾年編程,不少人想從事管理。可是,為什么想做管理者?你想過沒有?

     作者結合自己的經(jīng)歷,給出的理由是:如果你想幫助別人,就要做管理者。如果干得好,管理者是最崇高的職業(yè)之一。

     幫助別人!

     呵呵!你能幫助別人嗎?編程經(jīng)驗?人生閱歷?從這個角度上說,我們身邊的大部分管理者都不合格。

     作為管理者,你可以為你的下屬帶來什么?公司會倒閉,人員會流失。你最終能給別人留下的是什么?

驗證假設

     如果你看過《精益創(chuàng)業(yè)》,你應該知道什么叫做“驗證假設”。作者提供了一個驗證假設的思考框架。舉例來說,比如:

     你有個朋友想到一個 idea,因為你會編程,他告訴你說,兄弟,咱們一起干吧!你是同意呢?還是拒絕呢?

     還有更好的方法,你可以問他:兄弟,你這個 idea,都做了什么假設?你準備為驗證這些假設做些什么?如果他回答不了,呵呵,你懂的。

     如果你是管理者,這個思考框架的價值更大。

     想乘涼?先種樹!

     這個道理很簡單,用不著過多解釋。可我們卻常在做一些與之相悖的事情,比如,大家都挺崇拜編程“牛人”,閑聊中,也喜歡拿一些“牛人”說事。可是別忘了,有因才有果。別人在苦心練劍的時候,你不知在哪里happy呢。等到了“華山論劍”的時候,只能感嘆:唉,高手真多!

     學習、工作上如此,生活上呢?同樣如此。

     我們內(nèi)心深處,恐怕沒幾個人會認為親情、友情不重要。可是,你有多久沒和父母、兄弟姐妹們好好聊聊天了?你又有多久沒和鐵哥們好好敘敘舊了?

     你給的是對方想要的嗎?

     這句話,可以用在很多地方。你實現(xiàn)了一個功能,從功能性上說,完全沒問題。但是呢?用戶體驗不太好。

     這個時候,產(chǎn)品經(jīng)理可能會過來跟你說,兄弟,這東西,用戶壓根沒法用啊。你辛辛苦苦做完了,結果別人還說“沒法用”,你自然不爽。是改呢?還是不改?這是個問題。可是反過來想想,我們?yōu)槭裁匆鲞@個功能?如果我們做的這個功能,壓根不是用戶想要的,那我們給了用戶又有什么意義呢?

     換位思考,從用戶角度出發(fā)。這是我們需要思考的。

     你的核心競爭力是什么?

     此時此刻,你可能正在iPhone上看這篇文章。


Designed by Apple in California, Assembled in China.


     沒錯,這里Design是核心競爭力。我們自己的核心競爭力呢?


     沒有核心競爭力會導致什么后果?作者舉了戴爾的例子。戴爾以外包的形式,一次次地將硬件生產(chǎn)交給華碩。沒錯,因為外包帶來的生產(chǎn)成本的降低,利潤更高了。


     可是,現(xiàn)在,華碩有了自己的電腦品牌。戴爾呢?


     做什么?怎么做?為什么做?

 
     作者在書中,沒直接這么說。分別用的是另外三個詞:資源、應用流程、價值取向。資源是你所利用的東西,應用流程是你做事的方式,價值取向是你做事的動機。


     這三者之間有何關系?孰輕孰重?


     作者舉了興趣班(夏令營)的例子。可憐天下父母心,為了“不讓孩子輸在起跑線上”,家長為孩子報個各種各樣的興趣班。可是,孩子在上這些興趣班的時候,培養(yǎng)了正確的做事方式了嗎?他們有過獨立思考嗎?家長把更多的精力放在“孩子做什么”上,而沒有放在“怎么做”、“為什么做”上。


     相比各種各樣的興趣班,作者的觀點是:不如家長的言傳身教。


文化是如何形成的?


     工程師們經(jīng)常會聽到一個詞:工程師文化。

 那么,什么是文化?


     書中,對文化的定義是:文化,是人們朝著一個共同的目標一起工作的方式,這種方式一直以來被大家所沿用并且一直行之有效,以至于人們根本不會想到要以另一種方式去做事。


     定義難免晦澀,舉個通俗的例子:你正在處理一個煩人的bug,這時候TL過來跟你說,這個bug先放放,處理另外一個需求。為什么呢?這個需求是老板提的。


     你會如何選擇?或許TL過來跟你說的時候,你的選擇已經(jīng)是確定的了。


     這選擇的依據(jù)是什么?就是文化。那文化又是如何形成的呢?答案顯而易見了。


     平時選擇了什么樣的方式,就形成了什么樣的文化。所以說,文化不是簡單貼在墻上就ok的了。比如說,你也效仿Facebook來個“Code Wins Arguments”,可是實際情況是,每次討論還是以老板拍板為主。呵呵,你說,這Code能Win嗎?


僅此一次?別!


    “僅此一次”,或許是我們常對自己內(nèi)心說的一句話。以這篇文章為例,原計劃上周六寫完的。可是呢?拖了一周!

      為什么會拖?因為之前已經(jīng)發(fā)生過“拖”的情況,并且沒讀者怪我。這就是“僅此一次”的后果。

     “僅此一次”思維的背后理論是什么?邊際思維。柯達破產(chǎn)的直接原因是什么?數(shù)碼相機。世界第一臺數(shù)碼相機是誰發(fā)明的?柯達。這不是很奇怪嗎?

      仔細想想,又不奇怪。靠賣膠片,一年可以輕松地賺很多錢,為什么還要賣數(shù)碼產(chǎn)品?并且,數(shù)碼產(chǎn)品和膠片在業(yè)務上是沖突的。用“僅此一次”來解釋:今年靠賣膠片活得不錯,那就明年再考慮數(shù)碼產(chǎn)品。到了明年,呵呵,賣膠片還是活得不錯,好的,那再推推……

     好吧,現(xiàn)在不需要推了。因為倒閉了。

一輩子最重要的是什么?

     這是書的最后,作者拋出來的問題。每個人有每個人的答案。并且這個答案必須自己去尋找。

     引用書中的一段話,作為這篇文章的結尾:

     如果你花時間來尋找你的人生目標,那么我保證,那將是你學到的最重要的東西。

——本文所評書籍:《你要如何衡量你的人生》 [美]克萊頓?克里斯坦森 / [澳]詹姆斯?奧沃斯 著 吉林出版集團有限責任公司

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