雖然一個員工以一己之力不可能修復公司缺乏認可的文化，但只要開始，就永遠不晚。你可以在先在小范圍之內做出改變。當你目睹你的同伴，甚至你的上司加班加點幫助團隊項目時，別忘了下次開會的時候對他們的行為表示一下認可。如果你的公司明文規定不允許在小組會議中分享此類信息，你也可以以郵件或短信的形式激勵你的同事朋友。如果您的公司使用的是實時反饋類工具，那就將這件事養成一個習慣，定時向你的同事朋友表示不定程度的認可與感謝。將這件事放在你的月度日歷上，每月最好能做到不少于兩次。

　　許多公司設置獎勵系統去鼓勵員工更好地為公司效力，但這些已存在的系統顯然不能很好地激勵員工參與其中。在美國，公司每年在獎勵計劃上花費超過1000億美元。然而，69％的員工表示，如果他們覺得他們所付出的努力得到更多發自內心的贊賞，他們會更努力工作。顯然，這些為績效提供外在獎勵的計劃，并不能彌補對員工認可的缺失。當然，在成功完成一個項目后得到一定積分，日積月累下來也許能換來某種程度上的物質獎勵。可是這更像是一個短期內具有吸引力的噱頭，而不能作為激勵員工努力工作的動力。想要贏得員工的滿意度和工作的動力，發自內心的贊賞也許要更有效。

　　當今社會，工作形勢的分布正在發生著巨大改變。也許你已經在你的公司注意到了這一點。普通日常工作，也就是大部分人都能勝任的那類工作需求量在逐漸減少，需要掌握特定知識的認知類工作需求量日漸提升。自1985年以來，美國知識工作者的人數已從原來的三千萬增加到六千多萬。

　　為了促進公司更好的成功，知識工作者必須保持平穩的績效水平和進展，向最終的目標一步步靠近。換句話說，知識工作者必須積極地并且具有創造性地思考和解決問題，而不是一遍又一遍地重復相同的事情。

　　但是擁有這類知識工作者并使其為公司最大限度上效力，對于公司來說又是一系列的挑戰。大部分人已經不會把自己的整個職業生涯奉獻給一個公司。尤其作為知識型工作者，隨著時間的流逝，他們的工作經驗逐漸提升，甚至變成他們專業領域的專家型工作者。這個時候，其他公司的橄欖枝會自然而然被遞到面前。雖然薪酬是保留和激勵人才的一部分，但研究證明，薪酬一旦滿足生活預期成本，對大多數人來說，額外的薪酬是不會提高生產力或忠誠度的。

　　那什么能夠提升生產力和忠誠度呢？不計其數的研究成果表明，對于員工工作的贊揚和認可，是激勵員工更加努力更加忠誠的最大動力。事實上，麥肯錫公司的動機研究發現，你頂頭上司的贊揚比基于績效的現金獎勵更有作用。另一個此行業研究發現，同等級別員工的認可比上司的認可對于公司財務方面的積極影響要高35%。

　　作為一個員工，你不會因為認識到適當的激勵與贊揚對公司績效的有積極影響而受到激勵，但是在個人層面上來考慮，身邊人對你的認可和贊揚能夠讓你對自己的日常工作感到滿意。在我們小的時候，就知道要積極回應家長和教師的認可和贊揚。擁有明確的目標，并在作出努力取得進步時得到認可，這大大增加了我們完成任務的內在動機，并提高了我們對自己的滿意度。

　　為了讓你擁有前進的動力，認可并不總是需要直接發生。但讓員工的工作得到認可在整個大環境下是一件極其鼓舞人心的事情。

　　《財富》把多年對于工作滿意度的研究歸納為五個具體要求：首先，要做有挑戰性的工作，因為只有這樣，你才能夠感覺到自己的進步，久而久之，擁有歸屬感。被認可是這些要求的極重要組成部分。為了獲得進步感，你往前邁進的每一步都要得到或多或少的認可，還有對最終結果的慶祝，這些都可以提高你對工作的滿意度。歸屬在工作中可以被定義為你“最好的朋友”，但被同行認可你的貢獻將會提供更有意義的歸屬感。

　　但是我所說的認可不應該是一次性的表達感謝。如果是為了提高公司價值、增強員工士氣和生產力，這種認可應該是持續不斷的。事實上，如果想要達到效果，就算做不到每天，對于員工的認可至少要每周都定期發生。根據Absolute Global報道的一篇文章所說，員工辭職的的最重要原因之一是他們感到不高興或者他們的工作被認為是理所當然的。一項研究發現，等待一個多星期后，再去認可員工的工作就太晚了。蓋洛普組織發現，對良好工作的認可具有僅一個星期的“保質期”。

　　雖然改變公司的文化聽起來似乎是一個艱巨的任務，但是這并不是一個不可能被完成的任務，很一些小小的改變就是很好的開始。也許今天分享一封感謝信，發布到你公司的內部溝通渠道，明天對身邊的人做出口頭贊揚。一次花費幾分鐘甚至幾秒鐘，就會使你的工作環境具有更高的吸引力和價值。