領(lǐng)導(dǎo)的要求明明不合理，領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)明明就是強(qiáng)人所難，根本不可能完成，這種情況下如何伸冤才能讓領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)了惻隱之心更改決策？方法是有的，只是技法上有要求。

　　先來(lái)看一個(gè)反面教材。

　　會(huì)議室，李強(qiáng)正和經(jīng)理爭(zhēng)吵不休。今天3號(hào)，按照慣例正在召開(kāi)部門(mén)月度工作布置會(huì)議。

　　“這個(gè)指標(biāo)我完成不了，經(jīng)理你每天坐在辦公室里，根本不知道我們?cè)谝痪€的辛苦。現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，新客戶很難開(kāi)發(fā)。你要求這個(gè)月實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)30%，這根本就不現(xiàn)實(shí)。”李強(qiáng)對(duì)于經(jīng)理布置的本月工作任務(wù)很不滿。

　　“為什么你完成不了呢？”經(jīng)理問(wèn)道。

　　“我人手不夠。我?guī)У娜齻€(gè)業(yè)務(wù)員，錢(qián)可剛畢業(yè)沒(méi)什么經(jīng)驗(yàn)，老周和趙明不錯(cuò)，可趙明這個(gè)月18號(hào)就離職了。沒(méi)有兵,你讓我怎么打仗？”李強(qiáng)覺(jué)得這個(gè)理由很充分了。

　　“就這個(gè)原因嗎？這是你的問(wèn)題。怎么帶新人，怎么降低老員工離職帶來(lái)的業(yè)績(jī)影響，是你這個(gè)做主管的應(yīng)該考慮的事情。”經(jīng)理說(shuō)。

　　“我的問(wèn)題？那經(jīng)理你做什么？難道部門(mén)任務(wù)都是我們的事情？”李強(qiáng)不服。

　　“如果你覺(jué)得做不了，可以選擇辭職。”

　　“辭職就辭職，照這樣下去根本就沒(méi)有法做了。”

　　“好，你可以離開(kāi)會(huì)議室了，等會(huì)議結(jié)束后把辭職報(bào)告交給我。”

　　在反向領(lǐng)導(dǎo)上，李強(qiáng)失敗了，最明顯的標(biāo)記是：他的目標(biāo)結(jié)果——讓經(jīng)理接受他的建議——并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，說(shuō)明行為有問(wèn)題。

　　他錯(cuò)在哪里？可謂是錯(cuò)得一塌糊涂。從建議的時(shí)機(jī)到場(chǎng)合，再到說(shuō)話的方式，他步步走錯(cuò)。

　　他選擇了錯(cuò)誤的建議時(shí)機(jī)。工作布置會(huì)議不是工作討論會(huì)議，布置會(huì)議召開(kāi)時(shí)，決議已經(jīng)形成，此時(shí)提建議就是推翻原有的決議。沒(méi)有人喜歡被別人說(shuō)自己錯(cuò)了，上司更不喜歡下屬說(shuō)自己的決策是錯(cuò)誤的。且工作會(huì)議場(chǎng)合是公眾場(chǎng)合，在這樣的場(chǎng)合指責(zé)上司錯(cuò)了，無(wú)疑是當(dāng)眾給了他一個(gè)耳光。上司在這樣的情況下，很難接受建議，甚至連聽(tīng)建議的心思都沒(méi)有，他唯一想到的事情是如何維護(hù)自己的權(quán)威。

　　他選擇了錯(cuò)誤的開(kāi)場(chǎng)白。李強(qiáng)上來(lái)的第一句話就是：“這個(gè)指標(biāo)我完成不了，經(jīng)理你每天坐在辦公室里，根本不知道我們?cè)谝痪€的辛苦。”這是上來(lái)就給經(jīng)理一棒子。在李強(qiáng)心里，自己這個(gè)經(jīng)理根本就是個(gè)廢物、蠢材！經(jīng)理說(shuō)：“這是你的問(wèn)題。”經(jīng)理先前問(wèn)他一句“為什么你完成不了呢？”并不是真的關(guān)心李強(qiáng)有什么困難，而是要李強(qiáng)說(shuō)出理由，而后反駁這個(gè)理由，以證明李強(qiáng)是錯(cuò)的，不是他的建議是錯(cuò)的，而是他關(guān)于經(jīng)理是“廢物”“蠢材”的觀點(diǎn)是錯(cuò)的。

　　他選擇了錯(cuò)誤的建議方式。李強(qiáng)是以口頭形式提出建議的，這個(gè)形式很不好。首先容易因語(yǔ)氣、語(yǔ)調(diào)、身體語(yǔ)言等問(wèn)題影響語(yǔ)言內(nèi)容本身的信息傳播。同樣的話，以不同的語(yǔ)氣方法說(shuō)完全就是兩個(gè)效果。說(shuō)話人無(wú)意的一個(gè)動(dòng)作，可能會(huì)干擾語(yǔ)言信息的傳播，在接收人那里，可能進(jìn)行了錯(cuò)誤的“解碼”，便會(huì)產(chǎn)生歧義。即便上司是個(gè)開(kāi)明的領(lǐng)導(dǎo)，能夠承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，新決議也需要重新形成文字。這就可能無(wú)法在當(dāng)時(shí)就形成新的決議，在新決議形成之前，可能會(huì)有新的變故而導(dǎo)致建議最終沒(méi)有被接受。

　　他選擇了錯(cuò)誤的建議內(nèi)容。其實(shí)李強(qiáng)根本就沒(méi)有提建議，只提了意見(jiàn)。分析李強(qiáng)的話，他只說(shuō)了“工作難”“人手不足”等問(wèn)題。他給出了問(wèn)題而沒(méi)有給出方案，因此經(jīng)理說(shuō)李強(qiáng)“這是你的問(wèn)題”并沒(méi)有錯(cuò)。經(jīng)理關(guān)心的不是有什么困難，而是結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，他能做的就是為困難的解決提供條件和支持。李強(qiáng)說(shuō)了一堆的問(wèn)題，偏偏就沒(méi)說(shuō)自己解決這些困難需要經(jīng)理做什么。

　　李強(qiáng)該如何向經(jīng)理提建議呢？

　　第一，選擇好建議意見(jiàn)。不要在決議形成后再去向經(jīng)理提建議，而應(yīng)該在決策討論時(shí)候或決策未公開(kāi)前提建議，這樣避免了經(jīng)理推翻決策的面子問(wèn)題。

　　第二，別在公開(kāi)場(chǎng)合建議。有他人在場(chǎng)，經(jīng)理依然存在一個(gè)面子問(wèn)題。沒(méi)有他人在場(chǎng)，李強(qiáng)提建議被經(jīng)理理解為挑戰(zhàn)權(quán)威的可能性會(huì)小一些。

　　第三，以書(shū)面的形式進(jìn)行建議。制作一份類似申請(qǐng)書(shū)的書(shū)面材料，而后留出專門(mén)的批示處，列上抬頭：“經(jīng)理批示”。這樣，建議變成了申請(qǐng)，經(jīng)理會(huì)覺(jué)得事情仍是他在決策，不會(huì)覺(jué)得被下屬壓制。同時(shí)由于是書(shū)面材料，避免了口頭表達(dá)可能產(chǎn)生的歧義。而且，由于有專門(mén)的批示處，這樣建議一定會(huì)得到反饋，無(wú)論經(jīng)理是否同意，經(jīng)理的意見(jiàn)也會(huì)反饋過(guò)來(lái)。李強(qiáng)可以根據(jù)反饋意見(jiàn)進(jìn)行方案修改。

　　第四，組織好內(nèi)容。李強(qiáng)之所以要向經(jīng)理建議，無(wú)非是覺(jué)得這個(gè)月自己的業(yè)績(jī)可能完成不了。但他不能直接和經(jīng)理說(shuō)：“我完成不了。”因?yàn)槟鞘抢顝?qiáng)的事情和經(jīng)理無(wú)關(guān)。李強(qiáng)應(yīng)該轉(zhuǎn)換問(wèn)題焦點(diǎn)，把業(yè)績(jī)能不能完成轉(zhuǎn)化為我需要什么樣的條件。例如向經(jīng)理要求更多的人手配置，之所以要求的理由是人手不夠。這樣的建議內(nèi)容，通過(guò)書(shū)面的形式遞交給經(jīng)理，經(jīng)理首先不會(huì)認(rèn)為他是有意逃避工作責(zé)任。雖然經(jīng)理不一定就會(huì)同意增派人手，但是關(guān)系，因?yàn)樗呀?jīng)知道李強(qiáng)那邊人手不夠，現(xiàn)在新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作有一定的困難，自然也會(huì)重新考慮給李強(qiáng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)。

　　第五，給你的要求以足夠的支撐。向經(jīng)理提建議，不是說(shuō)你想要什么別人就必須要接受什么的，關(guān)鍵是你要讓經(jīng)理明白為什么必須要求這些條件，這就需要你給出足夠的論據(jù)來(lái)支撐，用數(shù)字說(shuō)話。以李強(qiáng)為例，他應(yīng)該在困難分析時(shí)，列出手下三個(gè)業(yè)務(wù)員最近幾個(gè)月的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，以說(shuō)明為什么錢(qián)可作用不大且趙明的離開(kāi)將帶來(lái)極大的影響。同時(shí)給出近幾個(gè)月的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)示意圖，通過(guò)數(shù)字和圖例直觀地反映出近幾個(gè)月的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)幅度有多大。平均增長(zhǎng)速度如何，30%的增長(zhǎng)幅度是否可行等。

　　還以李強(qiáng)的遭遇為例，正確的做法應(yīng)該是這樣的，我們現(xiàn)場(chǎng)模擬一下：

　　李強(qiáng)根據(jù)自己的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀寫(xiě)好《關(guān)于申請(qǐng)?jiān)雠蓸I(yè)務(wù)員的報(bào)告》，來(lái)到經(jīng)理辦公室，“經(jīng)理，我這有份申請(qǐng)報(bào)告，麻煩您批示一下。”說(shuō)著，將寫(xiě)好的報(bào)告遞上去。

　　經(jīng)理拿過(guò)來(lái)看了一眼標(biāo)題，明白是李強(qiáng)想要增派人手的申請(qǐng)。報(bào)告的開(kāi)始，是目前李強(qiáng)所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)組的情況分析。幾個(gè)表格，很清晰地反映出目前該業(yè)務(wù)組人手不齊的實(shí)際情況，同時(shí)幾個(gè)業(yè)績(jī)報(bào)表也反映出近幾個(gè)月業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)情況。李強(qiáng)走后，經(jīng)理拿出已經(jīng)做好的業(yè)績(jī)分配表。想了想剛才李強(qiáng)的報(bào)告，覺(jué)得這個(gè)月給李強(qiáng)制定“業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)30%”的目標(biāo)似乎很難實(shí)現(xiàn)，再斟酌斟酌吧。

　　3號(hào)那天，經(jīng)理在部門(mén)月度工作布置會(huì)上宣布：“李強(qiáng)的業(yè)務(wù)組這個(gè)月的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)目標(biāo)是10%。”同時(shí)經(jīng)理說(shuō)：“其他組比李強(qiáng)的組目標(biāo)要多一些，李強(qiáng)組里的趙明18號(hào)就要離職了，而且錢(qián)可現(xiàn)在還需要鍛煉和學(xué)習(xí)，所以就酌情少給一些任務(wù)。不過(guò)人力部門(mén)已經(jīng)開(kāi)始招聘新人了，等人手配齊后，就不會(huì)有這種情況了。