關于目標，有這樣一個故事：

　　兩位青年在抬石頭修教堂。智者問他們：“你們在干什么?”

　　一位青年說在搬石頭，另外的青年則說在修教堂。50年后，說搬石頭的人還在搬石頭，說修教堂的已成了哲學家。

　　據說，任正非把這個故事講給華為市場部的人聽，對他們說：

　　我們現在每天都在“修教堂”，為什么?我們瞄準了一個發展大目標，做的事情是天天在“抬石頭”，但是總目標是為了公司的核心競爭力的提升。

　　所以我們每天都在“修教堂”，五十年后你們可能就修成了，大家都能成為哲學家、企業家，或成為一個很好的管理者和專家。大家想想，在公司里你的工作總目標是修教堂，而你的人生目標不是也在變化嗎?

　　很多時候，目標不同，結果就不同。華為要求員工了解公司的奮斗大目標，還要求員工以“企業發展大目標”來牽引日常工作，因為任正非相信，工作意義不同，工作的質量自然不同。

　　“沒有目標，是一切問題的根源”

　　目標管理作為一種科學的管理方法，是德魯克大師于1954年在《管理實踐》一書中提出的。

　　德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。企業的使命和任務，必須轉化為目標。如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。

　　與傳統管理方式相比，德魯克提出的目標管理主要有4個特點：

　　第一，目標管理強調的是客體，要求管理者要確定明確的目標，也就是說目標先行，更重視目標這個客體的因素。

　　第二，在實現過程中，德魯克更強調“參與決策”，也就是說，上級和下級首先要共同參與選擇設定不同層次的目標，在此基礎上再談目標轉化。

　　請注意，轉化過程既是“自上而下”的，也是“自下而上”的。在個體員工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現。

　　第三，為了實現目標，德魯克建議管理者規定時限，不鼓勵不休止的努力和奮斗，更強調階段性成果、反饋、激勵和復盤。

　　第四，德魯克的目標管理還強調評價績效，希望通過目標管理中的評價機制和績效反饋，為團隊創造一種激勵的環境。

　　以上，目標管理的4個特點可概括為：明確的目標、參與決策、規定時限、評價績效。

　　目標管理前的兩件事：

　　“完不成”與“意義何在”

　　在進行目標管理之前，團隊管理者必須思考兩個問題：為什么有些目標總是完不成?目標管理的意義到底在哪?

　　《經理人的困境》一書的作者杰西·索斯特林認為，“很多時候，人們往往專注于目標，卻沒有考慮這么做的意義，導致難以堅持完成目標，或者目標完成后，發現成功后的感受與預期有所偏差。”

　　基于此，杰西提出了3種提升意義感的目標制定方法：制定小目標而不是大目標、把意義和成就相連、向內找尋答案。

　　第一，制定小目標，而不是大目標：

　　小目標與日常經驗的連接更深刻。關注小目標，不僅能提高人們對事件進程的把控，更能提高人們的安全感，尤其是心理安全因素。這對于實現大目標有很大意義。

　　再或者，可以把大目標分解成一個個小目標。

　　第二，把意義和成就相連：

　　如果成就代表“是什么”，那么意義就代表“為什么”。把“是什么”和“為什么”相連，就讓“為什么”的結果導向更明顯。反過來說，知道了意義，就更能促進成就的實現。

　　第三，向內尋找答案：

　　企業制定目標，很多時候是和競爭對手的比賽，但放開其他企業的對比，企業自身的價值是什么?這就是“向內尋找答案”。

　　不要人云亦云，企業應該找到自身可以長期穩定提供價值的方式，才能制定和實現目標，真正地做到目標管理。

　　目標管理：德魯克的三板斧

　　關于實現目標管理，德魯克大師給出了三步法：制定-分解-考核。

　　首先，制定目標，制定后就去執行。

　　在組織中，最高層管理者確定了組織目標，這樣的目標也許不止一個，那么就要對目標之間的關聯性、目標本身的階段性、目標實現的過程與結果做出預判，除此之外，還需要數據采集系統、差距檢查與分析，并且提供及時激勵制度的支撐。

　　德魯克強調，目標定下了，就不要再去討論其合理性，要把重點放在看結果而不是“追根溯源”上。

　　其次，分解目標，任務、時間和考核要具體。

　　制定目標的目的是為了實現。如何實現呢?首先就是分解。

　　注意，德魯克將分解目標視為管理者的工作，也就是說，管理者不光是制定目標、告知下屬的人，他還必須清楚地分解目標，明確地告訴員工“你可以從這里開始，你的工作大致可以分幾步完成”。

　　這和員工的主觀能動性會不會相違背呢?并不會。事實上，這是管理者管理水平的具體體現，他們在分解和分配任務的時候，會對員工提出細化的執行建議和要求，明確期望和方法。這是管理者切實幫助員工提高工作效率的表現。

　　什么是有效分解呢?就是將企業目標轉變成各個部門及各個人的分目標，大目標變成小目標，小目標變成執行細則。

　　進行目標分解時，管理者必須注意三點：

　　1)設定“夠得著”的目標。

　　過大、過高的目標不僅不會激發員工的動力，反而會削弱他們的信心。讓人樂于實現目標的重要因素有兩個，一個是挑戰性，一個是可實現性。挑戰激發干勁，但前提是可實現。

　　設定本身也有學問，建議目標的設定采取“浮動式”，也就是說，不要給一個單一的目標，而是給一個浮動范圍。因為面對單一目標，人就會選一個相對容易完成的、并且還有點挑戰性的數字，或者是選一個折中的方案。但浮動目標則兼具這兩個因素，更容易實現。

　　2)遵循“目標管理”的特點，這里分解的目標必須有時間限制。

　　也就是告訴員工，這是你未來某一段時間的核心業務，如果有唯一一件重要的事情，那就是這件，你需要在限定時間里讓團隊看到你的成績。

　　3)分解的目標更要具體。

　　比如說，“提高單位產量”這個目標就不具體，如果換成“每月提高10噸產量”就具體清楚多了。其實“具體性”本身對于管理者的幫助更大，對目標越是具體，就越具有“可衡量、可實現”性。

　　請記住：你給下屬制定目標，不是為了難為他們，而是為了幫助他們實現和成功的，只有下屬的目標都實現了，你作為領導的目標才能真正實現。

　　而一旦出現問題，他們的任務越具體，你就越是能最快找到出現問題的原因，而目標實現了，你去衡量、評估、獎勵員工的時候，也就更加有據可依。

　　最后，考核目標，獎懲得當。

　　不管是大目標還是小目標，時間到了必須復盤，這當然涉及獎懲。

　　在客觀的考核、評價過后，對實現目標的過程進行復盤，對取得成績的員工進行獎勵，激勵他們更好地實現更多的目標。相反，目標沒有完成，也要給予懲罰，當然比起懲罰，作為管理者更要明白找到問題本質的重要性：

　　為什么這一次目標沒有實現，是過程還是方式，是主觀還是客觀原因……深究就是為了企業長久、穩定的發展，總結利弊不應該流為程序，而應該實實在在地變成進步的動力。

　　過程和目標同等重要，甚至更重要

　　目標管理有兩重涵義：一是，會定目標。而是，要管控過程。

　　其中，抓過程和定目標同樣重要，甚至更重要。同時，定目標者很多，達目標者不多，原因可能在所定目標不合理，更可能在過程管控不到位。

　　因為，過程管控太反人性了!切實行動、協同行動、檢查、反思、改進、細節、耐心、堅持等抓過程要素，每個都反貪嗔癡的人性!

　　研究表明，華為、阿里等標桿為何能不斷達成目標，與他們的自我批判、不斷復盤等企業文化有關系，也與他們是IT公司，有能力+IT有關系。

　　因為，IT不是萬能的，但IT切實能提高效率，降低克服人性劣根性的難度!

　　很多財大氣粗的500強公司也認知這點，他們或者自己投巨資開發，或者花幾百上千萬外購。

　　對一般企業，自研或外購都承擔不起，怎么辦?

　　在這個互聯網IT已是基礎設施的時代，明知起跑線就輸，也只能臨淵羨魚?