小A以前沒什么管理經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)槟芰?qiáng)、工作經(jīng)驗(yàn)豐富，新?lián)Q的工作是部門經(jīng)理。入職后第一件事就是需要委托企宣部制定宣傳方案及詳細(xì)的活動(dòng)策劃，公司特別重視這次活動(dòng)，所以有很多副總也參與其中，提出了自己的意見。

　　策劃方案初步敲定之后，負(fù)責(zé)人小B把電子版發(fā)到各個(gè)部門負(fù)責(zé)人的郵箱里，希望能收到修改意見。小A看到后，發(fā)現(xiàn)好幾處錯(cuò)誤，有幾處還是特別明顯的，他一直糾結(jié)要不要把這些問題提出來，如果認(rèn)真查看的話可鞥還有其他錯(cuò)誤，要不要讓下屬去認(rèn)真的再找一找，畢竟是他們部門提出來的需求？

　　他在群里描述完自己的問題后，大家的意見基本都是：錯(cuò)誤還是要指出來的，關(guān)鍵在于用什么方式合理的反饋問題。

　　畢竟對(duì)于新員工來說，對(duì)同事的處事風(fēng)格、公司的風(fēng)格都不是很了解，很難馬上找到合理的溝通策略。

　　你們覺得是私底下溝通，還是會(huì)議上提出來，還是通過郵件的方式還是通過第三方提醒呢？直接點(diǎn)還是委婉點(diǎn)好呢？

　　在大家討論的時(shí)候，突然出現(xiàn)一個(gè)職場(chǎng)老前輩，他說“就目前的情況來說，可以先不提意見?！?/span>

　　接著很多人就說，畢竟是剛?cè)サ男氯?，?fù)責(zé)的東西又是公司重視的，不提好么？

　　收到的詳細(xì)解釋，卻是這樣的。

　　“新人“是這個(gè)問題的特定情境，如果是已經(jīng)在公司有一段時(shí)間了，反而就沒有那么多的假設(shè)和糾結(jié)。假如公司提倡直接反饋大家沒有那么多花花腸子，那你直接提也不會(huì)有啥影響，但要是內(nèi)派系林立，或小B是聽不進(jìn)意見的人，那就只會(huì)徒增矛盾。

　　就”新人“這一特殊身份，首先要考慮的是：你...作為部門經(jīng)理的首要職責(zé)是什么？

　　一般新晉升和新加入的人員都需要有2~3個(gè)月的適應(yīng)期，大部分公司員工試用期也是定為3個(gè)月，用一個(gè)比較簡(jiǎn)單粗糙的劃分就是：前30天重點(diǎn)在于梳理情況、第2個(gè)30天建立關(guān)系及形成工作模式、而第3個(gè)30天才真正開始有所產(chǎn)出。

　　然后那個(gè)前輩問我們，假設(shè)有一個(gè)人叫小C，加入你公司不久，對(duì)你部門負(fù)責(zé)的一個(gè)項(xiàng)目提出了很多意見，這些意見可能有部分是對(duì)的，不過由于種種原因(領(lǐng)導(dǎo)喜好、時(shí)間關(guān)系或者資源限制等等)無法修改，你是什么感受？給其他部門的經(jīng)理又是什么感受？

　　人是情緒化的，甚至?xí)绊懙轿覀兝硇缘乃伎?。我們?cè)谑褂孟荣潛P(yáng)再提建議、最后贊揚(yáng)這種夾心餅干式的建議方式提建議時(shí)，期望對(duì)方可以心平氣和的接受，情況是否如此?事實(shí)并非如此，被提意見者受情緒影響會(huì)關(guān)注意見的不足之處，他會(huì)認(rèn)為你不了解情況就發(fā)表意見。

　　你想想，是不是這樣？

　　除了”新人“這個(gè)因素外，讓小A糾結(jié)的還有一個(gè)深層次的原因：相信自己的認(rèn)知是對(duì)的、并且對(duì)沒有作為這件事情負(fù)有壓力。

　　小A認(rèn)為自己發(fā)現(xiàn)的那些錯(cuò)誤是基于自己所掌握的知識(shí)和信息，作為新加入這家公司的人員，是否有自己所不了解的情況導(dǎo)致這樣認(rèn)知呢？不知道。

　　假如小A提出了自己的修改意見，是否這些問題就得到了解決呢？不知道。

　　如果小A不提修改意見，這些錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致公司垮掉嗎？

　　恐怕沒有那么夸張。

　　換句話說：提修改意見沒有那么重要，作為個(gè)人，我們也沒有那么重要。

　　過往幾年中，我在與新晉升的管理人員溝通時(shí)經(jīng)常說的一句話：你來或不來，事情就那么些、不多不少;你急或不急，問題就在那里，不增不減。說這句話主要是期望新晉升的人在角色轉(zhuǎn)型期間多一些耐心，不是急于解決眼前看得到的問題，而是關(guān)注對(duì)業(yè)務(wù)有最大影響的領(lǐng)域，假如事情只是緊急、但是不重要，意味著對(duì)錯(cuò)也就無所謂了。

　　思考重要問題產(chǎn)生的根源問題：為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的錯(cuò)誤?為什么這么多部門經(jīng)理、包括公司領(lǐng)導(dǎo)參與，還會(huì)有這樣的錯(cuò)誤產(chǎn)生?如果是大家都為了自保、不愿提出意見，這樣的文化是如何形成的，應(yīng)該如何解決和扭轉(zhuǎn)這個(gè)問題？

　　解決系統(tǒng)性的問題才是一個(gè)管理者真正有價(jià)值的地方。

　　領(lǐng)導(dǎo)力，是要側(cè)重于帶人而不只是做事，領(lǐng)導(dǎo)”人“而非領(lǐng)導(dǎo)”事“。

　　很多人會(huì)覺得我們領(lǐng)導(dǎo)天天沒啥事，感覺什么都不會(huì)，沒啥資格當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。。。你錯(cuò)了，他們能管得了你，就是最大的能力。

　　總而言之，”謀定而后動(dòng)“：清醒的認(rèn)識(shí)到自己沒有想象中那么重要、包容雖然不認(rèn)同但暫時(shí)存在的問題、深入了解發(fā)生問題的根本原因、最后采取有力的系統(tǒng)性措施作出改變。