隨著MBA、EMBA在中國持續20多年的火熱，“使命、愿景、價值觀”等成了企業家和高管們關心的熱詞。
可惜的是，商學院只教授如何提煉愿景、使命、價值觀，卻無法關照如何落地。
在我看來，企業組織架構如果不能由權力導向的金字塔型，轉變為賦能導向的羅盤型，企業即使提煉出合適自己的使命、愿景、價值觀，還是難以落地的。
為什么這么說呢？
小沙丁魚變鐵軍
傳統的金字塔權力導向型組織，它的設計原理是最高領導在金字塔的最頂端，管理人員根據權力大小不同，依次排列，沒有權力的員工在金字塔最底層。
在這樣的組織架構圖里，沒有使命、愿景、價值觀的位置，也沒有客戶的位置。有的只是整個組織對上的服從。
金字塔型組織，它對應的是傳統工業化管理思維，這樣的組織架構，它假設最高領導具有超人的智慧，可以統領組織。
這樣的組織架構，創新不是最重要的事，執行和服從是組織的首要任務。正如當年亨利?福特所抱怨的那樣：我們只需要員工的雙手，可是他們卻帶著腦袋來上班。
在金字塔型組織，人們常常會“大眼瞪小眼”，部下盯著上司，上司盯著部下，只要做被管理的工作就可以了。
時過境遷。如今，組織力已經成為企業的核心競爭力之一，敏捷和創新是對企業最基本的要求，過去那種高管高高在上的金字塔型組織架構，已經不能適應新時代的需求。金字塔組織僵化，人心越來越保守，對市場的感受和動作越來越遲鈍。
在這個心浮氣躁、瞬息萬變的世界，只有在速度上打敗競爭對手，你才能占有優勢。發揮好個體創造力和爆發力的組織，最具備“速度優勢”，亞馬遜、臉書、谷歌、字節跳動、美團等互聯網企業，就是因為具備這種DNA，所以獲得爆炸式增長。
日本蔦屋書店創辦人增田宗昭如是說：“除非讓每位員工都切身體會‘產子之痛’，才有可能開辟未來。”
如果每位員工都能切身體會到企業發展之甘苦，發自內心為了共同目標而奮斗，通過組織協同行動，雖然他們當中沒有領袖，卻能整群一起游泳，而且不分散，這就是理想的組織形態。
也就是說，這是一個人人并列、人人連結、人人創造，將各自力量集中起來提高公司能力的組織。我稱之為“賦能導向的羅盤型組織”。這種組織，是個人與組織有生命力地連結在一起的組織，提供一種人性化的環境，讓人們不要埋沒于組織中，可以自由發揮能力。
羅盤賦能型組織架構是以使命、愿景為中心的組織結構模型，使命、愿景位尊于組織的最中心。
優秀的公司使命描述，都是以為客戶創造獨特的價值為核心的。
比如：
阿里的使命：天下沒有難做的生意。
華為公司使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。
所以，彼得·德魯克說，使命是公司存在的根本理由。杰克·韋爾奇也說，使命是公司戰勝競爭對手的根本手段。
企業如果真正以使命和愿景為中心開展工作，就必須構建以愿景和使命，即以客戶為中心的組織架構。傳統的金字塔權力導向型組織架構，很難驅動組織去實現愿景和使命的達成。
也就是說，只有當權力從金字塔頂端向最底層轉移，讓最底層的員工獲得賦權和賦能，一個企業組織才有可能爆發出令人震撼的組織力。
賦能導向型組織，不再是以老板為頂點的金字塔組織，而是最高領導與第一線能近距離接觸，近距離賦能的羅盤型組織。
當每位個體以“使命、愿景、價值觀”為共同指引，朝著共同的目標戰斗和奮進，就像沙丁魚群一樣移動，那是藍海中的一股氣勢磅礴的組織力，那是鯊魚沖擊不跨，鯨魚亦沖擊不跨的鐵軍。
他們所朝著的方向，就是顧客，為每一位顧客認真著想，追求顧客價值最大化，就能提供誠意十足的產品和服務。
當所有在一起工作的伙伴朝著同一個方向沖鋒陷陣，就能成為沙丁魚群，成為戰無不勝的鐵軍。
“大中臺，小前臺”戰略
賦能導向的羅盤型組織，最靠近使命、愿景的是前臺，最靠近客戶的也是前臺。因此，服務客戶，擴大銷售。
每家公司距離客戶最近的一定是銷售部門，銷售部門員工承受著競爭的壓力，他們最清楚客戶的需求，最先感知客戶的需求變化，最大的承受競爭對手的壓力，所以他們最需要被賦能。在羅盤賦能導向型組織架構里，銷售部門是公司里的“前臺”。前臺身處“戰場”中，他們就是前線。
賦能前臺，則是中臺的使命。
如果有一天，有一個排的美軍戰士突然出現在世界上某個小國，這個小國對這支美軍一般不敢輕舉妄動。他們不是怕這幾個美軍士兵，而是怕這些士兵背后的“戰爭支持系統”這個強大的“中臺”。美軍出來打仗，戰士背后的全球情報系統、衛星導航系統、航母戰斗群、戰略轟炸機群、戰略導彈系統，這些才是最令人生畏的。
美軍的“中臺”系統，不僅為本國士兵服務，還為韓國、日本、澳大利亞等他們的盟國服務。這就是為什么這些國家在政治上和軍事上依附美國的原因之一。
字節跳動被稱為APP工廠，他們每個產品推向市場后，都十分成功，訣竅就是張一鳴的“大中臺，小前臺”戰略。他們的中臺是“數字挖掘機”，所有上市的產品，每時每刻都在收集客戶的信息，給每個用戶打上無數的“標簽”，客戶的每次訪問，都讓字節跳動更進一步了解用戶。
字節跳動中臺是一個數據中心，它每天都在收集、挖掘各種各樣的數據。公司真正的競爭力是外界看不到的，那就是不斷向內部生長出越來越清晰的用戶需求。用戶需求的畫像才是他們獨一無二的競爭力。
當張一鳴團隊發現了一個未被滿足的市場，中臺就來支持他們。表面上開發這個產品的人也就那么幾個，實際上支持他們的中臺早已經做好了大數據，每個產品的客戶畫像和客戶需求，由中臺提供。有如此強大的中臺賦能，抖音、西瓜視頻這些前臺，才會在市場上所向披靡。
前臺的強大戰斗力來自于中臺賦能，那強悍的中臺力量又來自哪里呢？答案是后臺。后臺的主要工作是根據公司戰略來推進企業文化建設、組織飛輪搭建、運營模型（流程）優化、人才激勵。
后臺雖然距離市場相對較遠，但是后臺的企業文化建設、組織建設和人才激勵卻決定著整個公司的競爭力。就如美軍的中臺力量是由美國的文化、科技、體制等基礎決定的。
什么樣的文化，什么樣的激勵手段造就什么樣的團隊。后臺雖然不直接參與企業間競爭，它卻是企業的母體，它的強大可以孕育出最強的中臺和最強的前臺。
所以說，文化驅動和組織驅動是后臺的使命。
“大中臺，小前臺”不是互聯網企業的專利，普通傳統企業也可以借鑒這個管理思想。
“大中臺，小前臺”的核心思想是，把前臺所需要的共同價值部分，交給中臺專業部門和專業人員去完成。
比如字節跳動，他們的抖音、西瓜視頻、今日頭條這些前臺所需要的數據和客戶畫像是接近的。他們可以共用一個“豪華”團隊去開發，開發出來的客戶畫像和相關數據，可以源源不斷的賦能給前臺不同的APP，即不同的應用場景。
現在一些餐飲品牌開展中央廚房經營模式，也是“大中臺、小前臺”戰略在傳統行業的運用。這些餐廳的店里只做些相對簡單的冷盤，而高價值、做工復雜的“大菜”，則由中央廚房的大廚做成半成品送到各個前臺餐廳，當客戶點“大菜”時，前臺餐廳的“小廚們”只需要簡單再加工一下即可出菜，神速得很。
萊紳通靈采取的也是“大中臺、小前臺”戰略，即做大中臺，賦能前臺。比如公司的品牌管理、客戶經營、后勤、渠道、供應鏈等部門，均是專家型人才領銜服務。“大中臺、小前臺”模式，不僅可以極大的節省公司資源，降低對前臺人員能力的要求，還可以敏捷的為顧客提供有競爭力的服務。
重新定義CEO
不久前萊紳通靈中臺新負責人入職，我特別用筆在紙上畫了幾分鐘，把賦能導向的羅盤型組織架構畫出來了，告訴他，他的使命是帶領團隊為前臺賦能。
我還告訴他，雖然他是公司管理人員，卻沒有什么權力，不只是他，萊紳通靈所有“高管”都“沒有權”。
沒錯，高管們當中沒有領袖，在賦能導向的羅盤型組織，上級并不會發出“去做這個”的指令，但是大家都得“盯著相同的方向”，不論上司或部下都一樣，都得面對同一個地方，那就是羅盤的中心，愿景和使命。
我們所有管理人員都是賦能型管理者。前臺為顧客賦能，中臺為前臺賦能，后臺為中臺和前臺賦能。作為CEO的我，為公司所有員工賦能。
萊紳通靈組織架構的最中心，是公司的愿景和使命。使命，代表公司為客戶提供的獨特價值；愿景，代表全體員工的夢想。
組織中距離顧客最近的是前臺，它是公司銷售團隊。萊紳通靈前臺的具體使命是賦能顧客“王室品位”。
圍繞前臺的，是為他們賦能的兩個中臺，一個是業務中臺，包括后勤、供應鏈、首飾設計、數字智能化、渠道等部門。另外一個是營銷中臺，包括品牌、公關、體驗、市場、客戶經營等部門。圍繞前臺和中臺的是后臺，后臺包括HR、財務、經營部等部門。
這位中臺負責人問我，你在組織架構圖的哪兒？我說我在最外圍，我的使命是監督所有部門、所有員工，使命必達。
在羅盤賦能型組織里，如果公司是個木桶，CEO就是固定木桶木板的鐵箍。企業最高管理者要主動轉變為企業文化建設者、搭建組織平臺，做員工的啦啦隊長。說的直白一點，這是企業家的自我革命，甘愿從金字塔頂端走下來，走到組織的最邊緣，甘愿為組織打工，甘愿成就員工，而且還很歡喜接受這一切。
貫穿公司前臺、中臺和后臺的是公司的是“四個關鍵”:
關鍵價值觀
關鍵心智模式
關鍵管理模型
關鍵會議
這“四個關鍵”，猶如身體里的的神經，貫穿萊紳通靈公司的所有業務、所有部門、所有員工。
在萊紳通靈，為了把權力導向型組織轉變為客戶導向型組織，我和相關高管每個季度都會組織被服務的部門給服務部門打分，前臺為中臺和后臺評分，評分結果占員工KPI的50%。就是說，績效即使完成，團隊協同滿意度不達標，績效成績最終還是不達標。
羅盤賦能型組織架構，從結構上確立了公司以愿景、使命為工作核心，對員工評判打分的不再只是上級管理人員，更多的是顧客和前臺。在萊紳通靈，當客戶需求和上級管理有沖突時，員工一定要聽客戶的，因為人才評估的指揮棒由自上而下變成了自下而上。
社會的發展趨勢是顧客的權力越來越大，員工的權力越來越大，羅盤賦能型組織架構，正是順應時代趨勢的新物種。在我看來，企業存在的基本邏輯是：通過利他為客戶創造獨特價值來實現組織的夢想。
最近一段時間，“后浪”引發熱議，有些企業家朋友跟我說，他們不敢重用“后浪”。究其原因，是因為他們還沒有構建好賦能導向的羅盤型組織，還沒有構建好前中后臺接力賦能的組織架構，工作壓力都聚焦在前線員工個人身上，單靠員工個人能力在市場上搏斗。
說是他們不敢重用“后浪”，其實是“后浪”在這樣的組織中孤立無援，單兵作戰，苦不堪言。這樣的公司有兩個弊端，第一，員工壓力大，缺乏競爭力。第二，員工能力培養起來了，容易離職，因為企業的競爭力不是在組織上，而是在員工個人身上。就是嘛，沒有組織賦能，“后浪”根本浪不來，何來重用之說？
在萊紳通靈，很多90后已經走上公司重要管理崗位。萊紳通靈的“后浪”們之所以有“浪力”，得益于賦能導向的羅盤型組織，得益于像沙丁魚群一樣順其自然地游泳姿態。
